Los 7 pecados capitales del Power Point

¡Como ser un presentador visual y no morir en el intento!

“El mundo se ha convertido por completo en una imagen”. M. Heidegger

Los mejores consejos para prevenir una peligrosísima enfermedad endémica muy común en las aulas, así como también en las salas de los congresos médicos, denominada envenenamiento por Power Point (PPT), son los siguientes:

A. Nunca, nunca, pero NUNCA:

Lea las diapositivas.
¡Las diapositivas del PPT están echas para ser interpretadas por el auditorio, NO para ser leídas!
Use fuentes con serif (sin curvas, como por ejemplo el Times New Roman).
Use láser en sus presentaciones.
Apague la luz.
Elija fondos claros en sus diapositivas.
Utilice letras oscuras.
Escriba todas las palabras en mayúsculas.

B. Muchos docentes se preguntan:

¿Es realmente necesario hacer una presentación con imágenes? Si usted como docente está a la altura del torero que puede torear sin capote o del cantante que puede cantar a capella no es necesario que las utilice. Si por el contrario usted pertenece (como es mi caso) a la masa de humildes mortales que se dedican a enseñar, el mejor consejo es ¡SI!

¿Por qué es tan importante utilizar imágenes en las presentaciones? Generalmente una explicación común es decir “Una imagen vale más que mil palabras” pero existe otro motivo relacionado con el contexto sociocultural en el cual han madurado simbólicamente las recientes generaciones.

En general su auditorio estará compuesto por lo que se denomina “criaturas visuales”, jóvenes que no maduraron simbólicamente a través del área de Wernicke (lenguaje escrito fundamentalmente) sino a través de la corteza occipital (24 horas de cable, Nintendo, Sega, Internet y otras “yerbas”).

Algunos autores ya hablan de una sociedad posliteraria en la cual la lecto-escritura va perdiendo su valor formativo frente a otras formas de aprendizaje y enseñanza.

¿Por qué utilizar el PPT y abandonar las diapositivas y las transparencias?

Aquí también la defensa del PPT como método didáctico suele ser errónea (porque tiene colores, sonidos, animaciones, etc.). Los creadores del PPT dicen que su mayor fortaleza frente a los otros métodos de apoyo visual es que al necesitar poca interacción (meramente apretar un tecla) genera una menor interrupción del flujo de información (recordemos las interrupciones surgidas por la caída de las transparencias, el atascamiento crónico de las diapositivas, etc.).

C. Algunos consejos que pueden ser de interés.

“La experiencia es un peine que te dan cuando ya te quedaste calvo”, Oscar Ringo Bonavena.

Regla del ocho (sin rimas por favor). Antes de una presentación lleve a cabo una prueba de legibilidad. Recuerde que con un título de 44 puntos y un texto de 32 puntos su diapositiva será legible hasta una distancia equivalente a 8 veces la altura de la pantalla sobre la que la proyectará. Una sala de 40 metros de profundidad requerirá por lo tanto una pantalla de al menos 5 metros de altura.

¿Usted es un espía cuya identidad debe mantenerse en secreto? ¡No apague la luz durante sus presentaciones! Por dos motivos importantísimos:

1. Usted (el “audiovisual” tridimensional más importante de la presentación) desaparece.

2. Escuchar una voz en off en la oscuridad es la mejor terapéutica para el insomnio.

¡Tenga siempre un plan B si va a usar el PPT! No es infrecuente ver clases y presentaciones que se suspenden porque la computadora no puede leer su CD, el cañón no reconoce a la computadora, etc. Por esto siempre lleve alternativas (CD, laptop, diapositivas, filminas, etc.), recuerde que la secuencia conexión “cañón” – computadora/grabación de su CD no es un paseo romántico en bote sino una verdadera caza de ballenas. Un plan de emergencia previo puede sacarlo de apuros.

¡Cuidado con la belleza de lo inútil! A veces uno puede observar una presentación sobre un tema médico que utiliza como fondo de todas las diapositivas fotos de bellezas naturales del lugar de origen del presentador.

¡Bello pero inútil! Los fondos de las diapositivas deben tener imágenes que representen o sustenten simbólicamente el concepto que usted pretende enseñar o presentar. Recuerde que la belleza formal de la imagen que usted inserta en cada diapositiva debe estar en un estricto equilibrio con su claridad didáctica. Una imagen vale más que mil palabras siempre y cuando sea una buena imagen.

¡Mantenlo simple estúpido!

Es frecuente observar presentaciones que tienen diapositivas con diagramas en los cuales se amontonan decenas de palabras, flechas y cruces.

Parafraseando a Michel Foucault (que afirmaba que era mucho más importante lo no pensado que lo pensado para comprender la obra de un autor): ¿En qué no pensó el docente o presentador cuando preparaba esta diapositiva? Que probablemente este diagrama era muy bueno para ser leído pero no para ser visto. ¿Cómo evitar este tipo de diapositivas?

Recordando el primer mandamiento de los apoyos visuales: K.I.S.S. (“Keep it simple stupid”). Cuanto menos palabras, flechas y cruces tenga la diapositiva mejor será interpretada por su auditorio. Depure toda la información que pueda de sus diapositivas. “Cuanto más desnuda la belleza, más bella es”.

¡Cuánto más grande mejor! Los tamaños de letras recomendados son 44 puntos para el título y 32 puntos para el texto pero si usted tiene espacio coloque letras del mayor tamaño posible (los diarios amarillistas nos han mostrado como la gente se siente atraída por títulos de gran tamaño).

¡No más de cuatro niveles! No presente organigramas con más niveles porque el tamaño de la letra se vuelve ilegible. Por lo tanto no intente mostrar toda la cascada inflamatoria en un solo organigrama, divídala en múltiples organigramas de cuatro niveles cada uno.

¡Repase sus diapositivas ad nauseam! Así evitará encontrarse con horrores de ortografía durante su presentación. Aplique una ortografía basada en la evidencia y NO en la “invidencia”.

¡Dieta si, anorexia NO! Para disminuir el número de palabras en su diapositiva (K.I.S.S.) no escriba en dialecto (“Tumor Maligno Protuberancia”). ¡Respete las reglas del idioma!

Epidemia de “inicialosis”: Sea avaro con el uso de las iniciales y si decide introducirlas en su diapositiva esté muy seguro que su auditorio las conozca porque si no parecerá que usted habla en dialecto alienígeno (“La CIA acompañada de DAVP debe someterse a CEC para evitar episodios de AIT”).

“Bibliografitis”: Tendencia suicida a ocupar el 1/3 inferior de la diapositiva con el título, volumen, número de página, año y apellidos de los autores del trabajo que sustentan lo que usted afirma en dicha diapositiva.

¿Usted cree que su auditorio lo recordará o tendrá tiempo de anotarlo? Si usted considera que dicha información es MUY importante no es en el PPT (“la película”) donde debe aparecer sino en un documento Word (“el libro”) que repartirá entre su audiencia.

¿Cuántas diapositivas por minuto? ¡Y yo qué sé! La única forma de averiguarlo es ensayar en forma previa con un cronómetro a mano. Como idea estimativa inicial si usted tiene más de una diapositiva por minuto: ¡Houston tenemos un problema!

Entregue más de lo que dice, diga más que lo que muestra y muéstrelo con sencillez: Prepare un material escrito para su auditorio así no se distraerán tomando notas y agradecerán su preocupación.

¡Las diapositivas NO deben ser leídas! Una película (su PPT) es diferente a un libro (el documento escrito). ¿Nunca ha tenido esa extraña sensación de que como el presentador sólo dice lo que lee (y TODO está textualmente escrito en la diapositiva) si el presentador estuviera o no sería lo mismo?

Además, para colmo, para leer debe dar la espalda al auditorio e interrumpir el contacto visual (un gesto MUY simbólico). Eche solamente una ojeada a la diapositiva. ¡NO la estudie! ¡Es un disparador, NO un libreto! No interrumpa el contacto visual que es una especie de corriente eléctrica que mantiene atento a su auditorio y a usted le permite monitorear su nivel de atención.

¿Cómo controlar el movimiento ocular de su auditorio?: Muchos dirían muy fácil, guío los ojos de mi auditorio al lugar que yo deseo en la diapositiva (aneurisma en la angiografía, tumor en la IRM, etc.) con el láser. Pregunta: ¿Usted tiene la puntería de un tirador de elite? Si no la tiene usted NO debe usar el láser. A aquellos que a pesar de no tener puntería siguen utilizando el láser se los puede dividir en:

1. El “bailarín” (aquel que danza con su láser por las paredes y los techos del auditorio).
2. El “tembloroso” (aquel que traza penosamente un electrocardiograma sobre la pantalla intentando subrayar una frase de su diapositiva).
3. El “cegador” (aquel que con su láser destruye las retinas de su auditorio).
4. El “circulador” (aquel que mientras dice “Tumor” traza círculos frenéticos en la diapositiva alrededor de la palabra tumor como si tuviera un auditorio de afásicos que no comprenden su lenguaje).

Además si utiliza el láser, el presentador da la espalda a su auditorio y pareciera estar dando la conferencia para la pantalla (o al menos dirigirse a ella con su discurso).

Muchos preguntan preocupados: ¿Y cómo hago para mostrar el tumor? Muy fácil, en casa uno debe analizar en qué diapositivas deseo dirigir las retinas de mi auditorio hacia ciertos puntos específicos (y no esperar a la conferencia para darme cuenta de esto) y marcarlos con flechas, colores y palabras clave. De esta manera NO deberé utilizar el láser y NO daré la espalda a mi auditorio.

Las letras son como los caminos: Cuanto más curvas tienen más lentamente se leen. Se calcula que para que el auditorio pueda leer la diapositiva sin perder contacto con lo que dice el presentador debe hacerlo en 6 segundos. Por lo tanto todo lo que retrase su lectura es contraproducente. Las fuentes aconsejadas son aquellas sin serif (sin curvas): Arial, Arial black, Tahoma y Verdana.

“Mayusculitis”: LA CAPITALIZACION (no el capitalismo) TAMBIEN AFECTA AL MOVIMIENTO OCULAR: ¡MAS DE SIETE PALABRAS EN MAYUSCULAS HARA QUE LA AUDIENCIA TENGA QUE LEER DE NUEVO! Y por lo tanto perderá un tiempo precioso.

“Incrustacionitis”: Hay algunos presentadores que ponen incrustaciones (entrada de frases en forma secuencial) en TODAS sus diapositivas.

Esto hace perder tiempo, distrae al auditorio y, como es imposible recordar cuantas incrustaciones hay en cada diapositiva, generalmente al decir “la próxima” se pasa a la próxima diapositiva necesitando retornar a la anterior.

Las incrustaciones sólo se necesitan cuando una diapositiva tiene mucha información y usted desea que dicha información vaya “entrando” de a poco (suavizar el “golpe”). De todas maneras esta situación viola en forma flagrante el primer mandamiento de los apoyos visuales: “¡Mantenlo simple estúpido!”, o sea que más que incrustaciones lo que se requiere es dividir la información en varias diapositivas.

¡El fondo de la diapositiva no debe “canibalizar” a las letras!

Los fondos claros están prohibidos porque cansan a la retina de su auditorio (y usted lo último que desea es que su auditorio se canse de sus diapositivas).

Por lo tanto debe usar fondos oscuros. Si además usa letras oscuras (fondo rojo con letras negras) éstas no se verán (¡el fondo se “comerá” a las letras!).

Fondo azul oscuro, título en amarillo y texto en blanco. Si no quiere perder al 25% de su auditorio masculino (porcentaje del daltonismo en la población adulta masculina), NO use la combinación rojo – verde.

D. Unas palabras finales.

“El mundo como texto ha sido sustituido por el mundo como imagen”. N. Mirzoeff

El fondo vacío de cada una de las diapositivas de sus presentaciones le está rogando que inserte una imagen/símbolo que represente la idea que usted desea transmitir.

RECUERDE:

- No lea las diapositivas (éstas deben ser interpretadas por su auditorio).
- No apague la luz
- No utilice fuentes con curvas
- No utilice el láser
- No utilice diapositivas con fondos claros
- No utilice letras oscuras
- No ponga todas las letras en mayúsculas
- Mantenlo simple estúpido
- Use imágenes como símbolos de los conceptos que desea explicar
- Cuidado con la belleza de lo inútil
- Recuerde que probablemente la mayoría de su auditorio estará compuesto por criaturas visuales.

Los Humanos no son "Recursos"

Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, Cicerón les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro.

La historia tal como la he leído no precisaba si Cicerón contaba lo mismo a los patricios, espero que sí. En todo caso, cuando la empresa habla de sus Recursos Humanos, me parece que necesitaría un Cicerón moderno, quien podría argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en realidad socios en el negocio. El capital estómago necesita tanto a los miembros trabajadores como es cierta la recíproca.

Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Tal vez este cambio de perspectiva debiera formalizarse en un nuevo nombre para la función. Tal vez en lugar de Recursos Humanos debiéramos hablar de Asuntos Humanos y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director de Recursos Humanos es correcto. ¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Veamos, a continuación, los Temas Fundamentales de la RSE, según la norma ISO 26.000:

Inclusividad: Se refiere al hecho que las partes interesadas tienen el derecho de participar de manera significativa en la recolección de información, planificación, establecimiento de la dirección y toma de decisiones, respecto a resultados que afecten o puedan afectar sus vidas. En el caso de las empresas, el concepto incluye, como mínimo, a los consumidores, los accionistas y el personal.

Conducta ética: La organización debería considerar la comunicación de sus valores dentro y fuera de la misma; la implementación de un Código de Ética o de Conducta; la implementación de un Programa de Ética/Conducta; la puesta en marcha de un sistema de controles internos.

Revelación de información: La divulgación de información es necesaria para permitir el monitoreo externo de las organizaciones. La revelación inadecuada crea condiciones para conductas no éticas, conflictos de intereses, violaciones de derechos y corrupción. La toma de decisiones debería ser justa y transparente. La información debería estar libremente disponible y directamente accesible para aquellas partes interesadas que podrían verse afectadas.

Respeto por la ley: Las decisiones de una organización así como su operación deben seguir las reglas y regulaciones. La organización debe cumplir con todas las leyes y regulaciones locales y nacionales aplicables, así como las leyes y convenciones internacionales pertinentes.

Hacerse cargo de las acciones: El principio inglés de "accountability" sostiene que los individuos, las organizaciones y la comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requeridos por otros para que las expliquen.

¿Tienen futuro las PyMEs familiares?

Muchas pequeñas y medianas empresas familiares fracasan, no porque no tengan un buen producto, sino por su incapacidad para implementar herramientas efectivas de gestión. Veamos algunas pautas para incrementar sus probabilidades de éxito...

Uno de los grandes desafíos de la gestión de firmas familiares radica en los difusos límites entre familia y empresa. Muchos de los problemas surgen de ignorar la dificultad que esta superposición trae aparejada.

Muchas compañías sucumben, no porque no tengan un buen producto, sino porque son incapaces de lograr que los recursos económicos y humanos sean una construcción "orquestal" y se quedan en los individualismos y las pujas entre "solistas".

Pero reconocer el problema no es suficiente. También hay que actuar, implementando instrumentos, métodos y políticas que reduzcan la temperatura de la convivencia de distintos puntos de vista y de interés.

Fijando reglas claras

Armonizar los intereses de los distintos participantes del proyecto exige el establecimiento de reglas claras. El Protocolo Familiar es un documento que establece una suerte de Constitución que habrá de regir el negocio familiar.

Sus cláusulas y condiciones deben ser aceptadas por todos los participantes de la empresa.

En todos los casos, las recetas son "a medida". Los trajes de confección pueden brindar resultados opuestos a los deseados. No obstante, en general, deberían tratarse las siguientes cuestiones:

1) El Consejo de Familia

El Consejo de Familia tiene la misión de velar por la buena convivencia familiar y el respeto de los principios y normas del Protocolo.

Así, una de las primeras decisiones consiste en decidir quiénes formarán parte del Consejo. ¿Sólo los fundadores de la firma? ¿Es conveniente admitir personas ajenas a la familia?

2) Políticas de recursos humanos

Es fundamental establecer claramente cómo serán distribuidos los beneficios entre los miembros de la familia, teniendo en cuenta la necesidad de reinvertir parte de las ganancias para asegurar la sustentabilidad del negocio.

Aquí, se imponen ciertos interrogantes: ¿los trabajadores cobrarán salarios, honorarios o comisiones? ¿Cómo y cuándo se distribuirán los dividendos? ¿Cómo se gestionarán las retribuciones no dinerarias, como el derecho a utilizar un vehículo de la firma?

En este punto, también es necesario establecer ciertas pautas operativas y de capital humano:

¿Quiénes y cómo gestionarán las relaciones con clientes y proveedores? ¿Quiénes y cómo decidirán la incorporación de personal? ¿Qué puestos podrán ocupar personas externas a la familia?

3) La privatización de la justicia

En caso de que surja un conflicto entre miembros de la familia, ¿cuáles serán los mecanismos para resolverlo? ¿Cómo solucionar el conflicto con el menor costo para la organización?

4) Calendario de reuniones

El diálogo es un lubricante permanente para evitar fricciones entre los miembros. La empresa debería fijar un calendario inalterable de reuniones con los miembros clave de la familia para que todos sepan cómo marcha el negocio.

Del famoso "olfato empresario" a la buena gestión

Para subsistir, las empresas familiares requieren capacidades de gestión.

El hecho de que la organización sea pequeña no es excusa para no disponer de información adecuada, no celebrar reuniones de directorio, no tener estrategia de marketing, no invertir en calidad, RSE, investigación y desarrollo, políticas de recursos humanos, desarrollo y retención de gente y la búsqueda de nuevos mercados.

Resulta casi infantil imaginar que el famoso "olfato empresario" pueda reemplazar las mediciones contables permanentes, costos, presupuestos, desvíos y análisis de variaciones.

Y, todo esto, debe encararse desde la perspectiva de la creación de capital intangible.

Antes, las empresas valían por sus bienes, inmuebles y maquinarias. Hoy, lo primordial son los intangibles como la clientela, la marca, la imagen empresarial, la innovación, los saberes y habilidades.

Estos factores posiblemente sean más valiosos que el edificio de la compañía, que muchos directivos de pequeñas empresas siguen considerando como el respaldo fundamental.

Algunas conclusiones (quizá incompletas) para pensar con tiempo

Es cierto que las PyMEs familiares tienen dificultades. Pero es posible enfrentarlas. Y, en gran medida, la clave consiste en la apertura mental a soluciones que antes ni siquiera se consideraban.

Si lo que la empresa necesita es financiamiento, ¿por qué no aceptar un socio que inyecte capital en lugar de insistir en la búsqueda de crédito bancario? ¿Por qué no invertir en tecnología? Sus costos son más bajos de lo que muchos creen.

Las PyMEs familiares tienen futuro. Pero las soluciones no se les ofrecen en bandeja. Las cosas cambian. Aferrarse al no cambio es el principio del deterioro.

El secreto está en la convicción. En la actitud, el esfuerzo, en el contagio de la gente, en el liderazgo sin recetas, de los que escuchan tanto o más que lo que hablan. En síntesis, en la decisión inquebrantable de liderar y gestionar.

El Costo de los Conflictos

Los conflictos traen grandes repercusiones a las empresas, sobre todo si pasan a la vía judicial. Los conflictos empresariales además de dar una mala imagen hacen que la empresa incurra en altos costos.

Tradicionalmente, el análisis de los costos ocasionados por un conflicto ha sido llevado persistentemente al terreno de lo que cuesta su resolución exclusivamente por vías de carácter judicial.

Las organizaciones de orden público y privado gastan miles de millones de dólares al año en gastos derivados de los litigios.

Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los jueces son solo una mínima parte de la totalidad de los que existen dentro de las organizaciones y, de manera consecuente, su costo es poco representativo frente al costo derivado de la desatención de otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones.

El conflicto, por si solo, no representa un problema. Como ya se ha indicado, se trata de una parte integral dentro de la dinámica y el desarrollo de las empresas y otros grupos y organizaciones.

El problema realmente se presenta debido a la no resolución de los conflictos: Allí es donde generalmente se originan los verdaderos daños económicos y sociales.

De otra parte, la no-consecución de esos objetivos suele conducir a un sinnúmero de costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde la reposición de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las relaciones tanto intra como inter-organizacionales y la pérdida de futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento contractual. (Slaikeu & Hasson, 1998)

El Costo del Tiempo

Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de conflictos.

El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo.

Esto se presenta no solo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras prestaciones laborales tales como primas, seguridad social etc.

Por el contrario, una aproximación originada en un modelo de administración de conflictos de carácter colaborativo, donde las partes antes que dedicarse a defender sus posiciones, colaboran aportando sus habilidades hacia una solución común, suele presentar resultados positivos en cuanto a los costos derivados de un problema o una disputa.

Más que generar costos adicionales, este tipo de colaboración produce una disminución efectiva en los costos y términos de ejecución de los proyectos.

Tanto la Fuerza Aérea de los Estados Unidos como la Secretaria de Defensa han reportado reducciones significativas en los gastos propios de los conflictos, cuando estos han sido abordados de manera colaborativa.

Este tipo de organizaciones han recurrido al diseño de sistemas de resolución de conflictos como herramienta generadora de soluciones integrales.

La Secretaría de Defensa reportó una disminución anual equivalente a 4,200 horas salariales en el costo de resolución de conflictos laborales a través del uso de este tipo de sistemas. En el caso específico de la Fuerza Aérea, en 1995 la entidad calculó haber disminuido en un 50% los costos de manejo de los reclamos por discriminación laboral a través del uso de la mediación.

Otros Costos Derivados de los Conflictos

El costo del tiempo que tanto administradores como personas involucradas, es decir, directa o indirectamente afectadas por el conflicto le dedican a éste nos presenta tan solo una perspectiva parcial del verdadero perjuicio económico.

Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las decisiones que se deben tomar se limitan por la situación y su calidad suele ser deficiente.

Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas en lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.

Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores.

El proceso de reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas veces son costosos.

Recomendaciones para un buen uso del correo electrónico

1. Escribe correos cortos: Si una llamada de 5 minutos puede resolver un asunto, invertir una hora en redactar el correo es una pérdida de tiempo.

2. Evita usar confirmaciones de apertura: Si el asunto es importante, es mejor tratarlo de frente. El correo es una herramienta y no sustituye a las personas.

3. Cuestiona siempre si el correo es la mejor vía: Piensa tres veces antes de tratar un tema por correo. Evalúa si no es mejor tratarlo por teléfono, por mensajero instantáneo o en una reunión informal cara a cara, antes de ponerte a escribir.

4. Sólo copia a los involucrados: A veces es más sencillo resolver un asunto entre dos personas sin involucrar a terceros. Copia a otros cuando así se te haya solicitado o cuando se trata de una minuta después una reunión. En vez de usar copia oculta, reenvía el correo a quien te interesa que esté enterado haciendo referencia explícita a que es “sólo para sus ojos” (FYEO – For your eyes only).

5. Archiva los correos con más de 6 meses de antigüedad: Una buena práctica es crear carpetas para cada año y archivar allí los correos antiguos.

6. Procura no usar tu correo de la empresa para asuntos personales: Es mejor que uses Gmail, Hotmail o Yahoo para esos correos.

7. Resiste la tentación de poner “reply to all” cuando no es necesario: Si la respuesta atañe solamente al remitente respóndele sólo a él. No es necesario copiar a todos con cada “OK”.

8. Evita caer en un ping-pong de correos: Cuando van y regresan respuestas sobre el mismo asunto, uno se pregunta si no hay una mejor vía. Ten en cuenta la recomendación 4 y busca otro medio para resolverlo.

9. Ten cuidado al comentar en el cuerpo del mensaje del remitente: Si bien puede ser muy útil para responder a un correo comunitario. Cuando más de una persona comenta en el cuerpo del mensaje original puede volverse muy confuso. Si vas a trabajar sobre un documento en forma participativa usen otros métodos, desde un Wiki, hasta un .doc en Word con control de cambio.

10. Evita las faltas de ortografía: Es realmente desagradable leer un correo con faltas ortográficas. Si tienes dudas con alguna palabra no dudes en recurrir al diccionario. A diario recibimos correos con información muy importante y remitida por personas de altos rangos con innumerables faltas de ortografía lo que desvalorizan el trabajo.

11. Tómate tu tiempo para responder: Si recibes un correo que te increpa o es muy duro, tómate un tiempo prudencial para contestar o bien llama por teléfono y arréglalo por esa vía. Nunca es conveniente contestar un correo estando de mal ánimo, puesto que podemos arrepentirnos mas tarde de su contenido.

Conversaciones Difíciles

“¿Cómo le digo a María que estoy disconforme con su trabajo?”

"¿Cómo le digo a mi Jefe que no voy a poder hacer el trabajo que me pide?”

¿Alguna vez pasó por esta situación?

Cuando en nuestra relación con la otra persona hay situaciones con las que no estamos conformes o que deseamos que algo diferente ocurra, a veces nos resulta “difícil” sostener una conversación con ella, dado que nos inunda la ansiedad y el temor.

“En síntesis, tememos dañar el vínculo o que el resultado de la conversación nos lleve a una posición peor de la que tenemos ahora.”

Algunos aspectos que consideramos relevantes al momento de tener que sostener una conversación que sentimos difícil:

A) ASUMIR RESPONSABILIDAD

Efectivamente, antes de “mirar la paja en el ojo ajeno, revisemos la viga en el propio”. Eso significa preguntarnos:

¿Me estoy quejando o estoy efectuando un legítimo reclamo?

La diferencia no es menor, ya que la queja se refiere a una expectativa que yo tenía en relación a la otra persona y que nunca fue declarada explícitamente. En este caso, debo hacerme cargo yo mismo de mi decepción, dado que en realidad esperaba que la otra persona hiciera “una lectura de mi mente”. El reclamo proviene de un compromiso legítimamente asumido, en el cual explicité adecuadamente las condiciones de satisfacción, y la otra persona aceptó libremente satisfacer la misma.

¿He hecho seguimiento de los avances durante el proceso?

Es un viejo principio del Management, que delegar funciones de ninguna manera significa “desligarnos de la responsabilidad”. Es importante resaltar que el seguimiento que hago de lo que solicito demuestra mi compromiso por alcanzar los resultados. Asumir la propia responsabilidad es sincerarse también conmigo mismo “¿Qué podría haber hecho diferente? ¿Cuál es el aprendizaje que he realizado? ¿Qué acciones distintas tomaré hacia el futuro?”.

B) SER “CONSCIENTES” EN EL MOMENTO DE CONVERSAR

Es importante señalar que al conversar operamos en dos niveles diferentes:

1) Operativo (se refiere concretamente a la tarea que estamos coordinando con la otra persona. Ello implica eventuales desacuerdos con respecto a las causas que generaron lo que está ocurriendo y que es lo que debería pasar a continuación).

2) Personal (se refiere tanto a la identidad y autoestima de las personas involucradas, como a los vínculos emocionales entre ellos. Aquí surgen dudas sobre la calidad del vínculo que sostenemos, si estamos alineados en un objetivo común, si hay confianza y respeto mutuo. También trata sobre los eventuales riesgos que enfrentaríamos en el caso de trasmitir abiertamente mis opiniones).

Una “conversación difícil” es, precisamente, difícil porque nos sentimos amenazados en ambos niveles.

Muchas veces reaccionamos con una actitud defensiva, dejando al descubierto la peor parte de nosotros mismos.

En efecto, en el conflicto aparece “nuestra arrogancia” de creernos “dueños de la verdad”, buscando imponer al otro nuestro criterio, cerrándonos así a otras interpretaciones posibles.

También suele ocurrir que mezclamos “el hecho ocurrido” sobre el que deseamos conversar, con la persona con la que estamos sosteniendo la conversación. En este caso, solemos poner “intenciones maliciosas” en la otra persona que acentúa nuestra postura de rechazo y agresión.

Hasta que no aceptemos que somos parte del problema y decidamos poner el foco en reencauzar la situación, haciéndonos cargo de reparar los daños ocasionales que hubieran podido producirse, seguiremos desgastándonos en la búsqueda de un culpable, lo que redundará en pérdida de productividad y daños irreparables en el vínculo.

En definitiva, recordar que cuando apunto con el dedo índice buscando un culpable, hay 3 dedos que están apuntándome a mí.