Los Humanos no son "Recursos"

Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, Cicerón les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro.

La historia tal como la he leído no precisaba si Cicerón contaba lo mismo a los patricios, espero que sí. En todo caso, cuando la empresa habla de sus Recursos Humanos, me parece que necesitaría un Cicerón moderno, quien podría argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en realidad socios en el negocio. El capital estómago necesita tanto a los miembros trabajadores como es cierta la recíproca.

Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Tal vez este cambio de perspectiva debiera formalizarse en un nuevo nombre para la función. Tal vez en lugar de Recursos Humanos debiéramos hablar de Asuntos Humanos y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director de Recursos Humanos es correcto. ¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Veamos, a continuación, los Temas Fundamentales de la RSE, según la norma ISO 26.000:

Inclusividad: Se refiere al hecho que las partes interesadas tienen el derecho de participar de manera significativa en la recolección de información, planificación, establecimiento de la dirección y toma de decisiones, respecto a resultados que afecten o puedan afectar sus vidas. En el caso de las empresas, el concepto incluye, como mínimo, a los consumidores, los accionistas y el personal.

Conducta ética: La organización debería considerar la comunicación de sus valores dentro y fuera de la misma; la implementación de un Código de Ética o de Conducta; la implementación de un Programa de Ética/Conducta; la puesta en marcha de un sistema de controles internos.

Revelación de información: La divulgación de información es necesaria para permitir el monitoreo externo de las organizaciones. La revelación inadecuada crea condiciones para conductas no éticas, conflictos de intereses, violaciones de derechos y corrupción. La toma de decisiones debería ser justa y transparente. La información debería estar libremente disponible y directamente accesible para aquellas partes interesadas que podrían verse afectadas.

Respeto por la ley: Las decisiones de una organización así como su operación deben seguir las reglas y regulaciones. La organización debe cumplir con todas las leyes y regulaciones locales y nacionales aplicables, así como las leyes y convenciones internacionales pertinentes.

Hacerse cargo de las acciones: El principio inglés de "accountability" sostiene que los individuos, las organizaciones y la comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requeridos por otros para que las expliquen.

¿Tienen futuro las PyMEs familiares?

Muchas pequeñas y medianas empresas familiares fracasan, no porque no tengan un buen producto, sino por su incapacidad para implementar herramientas efectivas de gestión. Veamos algunas pautas para incrementar sus probabilidades de éxito...

Uno de los grandes desafíos de la gestión de firmas familiares radica en los difusos límites entre familia y empresa. Muchos de los problemas surgen de ignorar la dificultad que esta superposición trae aparejada.

Muchas compañías sucumben, no porque no tengan un buen producto, sino porque son incapaces de lograr que los recursos económicos y humanos sean una construcción "orquestal" y se quedan en los individualismos y las pujas entre "solistas".

Pero reconocer el problema no es suficiente. También hay que actuar, implementando instrumentos, métodos y políticas que reduzcan la temperatura de la convivencia de distintos puntos de vista y de interés.

Fijando reglas claras

Armonizar los intereses de los distintos participantes del proyecto exige el establecimiento de reglas claras. El Protocolo Familiar es un documento que establece una suerte de Constitución que habrá de regir el negocio familiar.

Sus cláusulas y condiciones deben ser aceptadas por todos los participantes de la empresa.

En todos los casos, las recetas son "a medida". Los trajes de confección pueden brindar resultados opuestos a los deseados. No obstante, en general, deberían tratarse las siguientes cuestiones:

1) El Consejo de Familia

El Consejo de Familia tiene la misión de velar por la buena convivencia familiar y el respeto de los principios y normas del Protocolo.

Así, una de las primeras decisiones consiste en decidir quiénes formarán parte del Consejo. ¿Sólo los fundadores de la firma? ¿Es conveniente admitir personas ajenas a la familia?

2) Políticas de recursos humanos

Es fundamental establecer claramente cómo serán distribuidos los beneficios entre los miembros de la familia, teniendo en cuenta la necesidad de reinvertir parte de las ganancias para asegurar la sustentabilidad del negocio.

Aquí, se imponen ciertos interrogantes: ¿los trabajadores cobrarán salarios, honorarios o comisiones? ¿Cómo y cuándo se distribuirán los dividendos? ¿Cómo se gestionarán las retribuciones no dinerarias, como el derecho a utilizar un vehículo de la firma?

En este punto, también es necesario establecer ciertas pautas operativas y de capital humano:

¿Quiénes y cómo gestionarán las relaciones con clientes y proveedores? ¿Quiénes y cómo decidirán la incorporación de personal? ¿Qué puestos podrán ocupar personas externas a la familia?

3) La privatización de la justicia

En caso de que surja un conflicto entre miembros de la familia, ¿cuáles serán los mecanismos para resolverlo? ¿Cómo solucionar el conflicto con el menor costo para la organización?

4) Calendario de reuniones

El diálogo es un lubricante permanente para evitar fricciones entre los miembros. La empresa debería fijar un calendario inalterable de reuniones con los miembros clave de la familia para que todos sepan cómo marcha el negocio.

Del famoso "olfato empresario" a la buena gestión

Para subsistir, las empresas familiares requieren capacidades de gestión.

El hecho de que la organización sea pequeña no es excusa para no disponer de información adecuada, no celebrar reuniones de directorio, no tener estrategia de marketing, no invertir en calidad, RSE, investigación y desarrollo, políticas de recursos humanos, desarrollo y retención de gente y la búsqueda de nuevos mercados.

Resulta casi infantil imaginar que el famoso "olfato empresario" pueda reemplazar las mediciones contables permanentes, costos, presupuestos, desvíos y análisis de variaciones.

Y, todo esto, debe encararse desde la perspectiva de la creación de capital intangible.

Antes, las empresas valían por sus bienes, inmuebles y maquinarias. Hoy, lo primordial son los intangibles como la clientela, la marca, la imagen empresarial, la innovación, los saberes y habilidades.

Estos factores posiblemente sean más valiosos que el edificio de la compañía, que muchos directivos de pequeñas empresas siguen considerando como el respaldo fundamental.

Algunas conclusiones (quizá incompletas) para pensar con tiempo

Es cierto que las PyMEs familiares tienen dificultades. Pero es posible enfrentarlas. Y, en gran medida, la clave consiste en la apertura mental a soluciones que antes ni siquiera se consideraban.

Si lo que la empresa necesita es financiamiento, ¿por qué no aceptar un socio que inyecte capital en lugar de insistir en la búsqueda de crédito bancario? ¿Por qué no invertir en tecnología? Sus costos son más bajos de lo que muchos creen.

Las PyMEs familiares tienen futuro. Pero las soluciones no se les ofrecen en bandeja. Las cosas cambian. Aferrarse al no cambio es el principio del deterioro.

El secreto está en la convicción. En la actitud, el esfuerzo, en el contagio de la gente, en el liderazgo sin recetas, de los que escuchan tanto o más que lo que hablan. En síntesis, en la decisión inquebrantable de liderar y gestionar.

El Costo de los Conflictos

Los conflictos traen grandes repercusiones a las empresas, sobre todo si pasan a la vía judicial. Los conflictos empresariales además de dar una mala imagen hacen que la empresa incurra en altos costos.

Tradicionalmente, el análisis de los costos ocasionados por un conflicto ha sido llevado persistentemente al terreno de lo que cuesta su resolución exclusivamente por vías de carácter judicial.

Las organizaciones de orden público y privado gastan miles de millones de dólares al año en gastos derivados de los litigios.

Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los jueces son solo una mínima parte de la totalidad de los que existen dentro de las organizaciones y, de manera consecuente, su costo es poco representativo frente al costo derivado de la desatención de otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones.

El conflicto, por si solo, no representa un problema. Como ya se ha indicado, se trata de una parte integral dentro de la dinámica y el desarrollo de las empresas y otros grupos y organizaciones.

El problema realmente se presenta debido a la no resolución de los conflictos: Allí es donde generalmente se originan los verdaderos daños económicos y sociales.

De otra parte, la no-consecución de esos objetivos suele conducir a un sinnúmero de costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde la reposición de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las relaciones tanto intra como inter-organizacionales y la pérdida de futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento contractual. (Slaikeu & Hasson, 1998)

El Costo del Tiempo

Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de conflictos.

El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo.

Esto se presenta no solo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras prestaciones laborales tales como primas, seguridad social etc.

Por el contrario, una aproximación originada en un modelo de administración de conflictos de carácter colaborativo, donde las partes antes que dedicarse a defender sus posiciones, colaboran aportando sus habilidades hacia una solución común, suele presentar resultados positivos en cuanto a los costos derivados de un problema o una disputa.

Más que generar costos adicionales, este tipo de colaboración produce una disminución efectiva en los costos y términos de ejecución de los proyectos.

Tanto la Fuerza Aérea de los Estados Unidos como la Secretaria de Defensa han reportado reducciones significativas en los gastos propios de los conflictos, cuando estos han sido abordados de manera colaborativa.

Este tipo de organizaciones han recurrido al diseño de sistemas de resolución de conflictos como herramienta generadora de soluciones integrales.

La Secretaría de Defensa reportó una disminución anual equivalente a 4,200 horas salariales en el costo de resolución de conflictos laborales a través del uso de este tipo de sistemas. En el caso específico de la Fuerza Aérea, en 1995 la entidad calculó haber disminuido en un 50% los costos de manejo de los reclamos por discriminación laboral a través del uso de la mediación.

Otros Costos Derivados de los Conflictos

El costo del tiempo que tanto administradores como personas involucradas, es decir, directa o indirectamente afectadas por el conflicto le dedican a éste nos presenta tan solo una perspectiva parcial del verdadero perjuicio económico.

Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las decisiones que se deben tomar se limitan por la situación y su calidad suele ser deficiente.

Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas en lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.

Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores.

El proceso de reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas veces son costosos.

Recomendaciones para un buen uso del correo electrónico

1. Escribe correos cortos: Si una llamada de 5 minutos puede resolver un asunto, invertir una hora en redactar el correo es una pérdida de tiempo.

2. Evita usar confirmaciones de apertura: Si el asunto es importante, es mejor tratarlo de frente. El correo es una herramienta y no sustituye a las personas.

3. Cuestiona siempre si el correo es la mejor vía: Piensa tres veces antes de tratar un tema por correo. Evalúa si no es mejor tratarlo por teléfono, por mensajero instantáneo o en una reunión informal cara a cara, antes de ponerte a escribir.

4. Sólo copia a los involucrados: A veces es más sencillo resolver un asunto entre dos personas sin involucrar a terceros. Copia a otros cuando así se te haya solicitado o cuando se trata de una minuta después una reunión. En vez de usar copia oculta, reenvía el correo a quien te interesa que esté enterado haciendo referencia explícita a que es “sólo para sus ojos” (FYEO – For your eyes only).

5. Archiva los correos con más de 6 meses de antigüedad: Una buena práctica es crear carpetas para cada año y archivar allí los correos antiguos.

6. Procura no usar tu correo de la empresa para asuntos personales: Es mejor que uses Gmail, Hotmail o Yahoo para esos correos.

7. Resiste la tentación de poner “reply to all” cuando no es necesario: Si la respuesta atañe solamente al remitente respóndele sólo a él. No es necesario copiar a todos con cada “OK”.

8. Evita caer en un ping-pong de correos: Cuando van y regresan respuestas sobre el mismo asunto, uno se pregunta si no hay una mejor vía. Ten en cuenta la recomendación 4 y busca otro medio para resolverlo.

9. Ten cuidado al comentar en el cuerpo del mensaje del remitente: Si bien puede ser muy útil para responder a un correo comunitario. Cuando más de una persona comenta en el cuerpo del mensaje original puede volverse muy confuso. Si vas a trabajar sobre un documento en forma participativa usen otros métodos, desde un Wiki, hasta un .doc en Word con control de cambio.

10. Evita las faltas de ortografía: Es realmente desagradable leer un correo con faltas ortográficas. Si tienes dudas con alguna palabra no dudes en recurrir al diccionario. A diario recibimos correos con información muy importante y remitida por personas de altos rangos con innumerables faltas de ortografía lo que desvalorizan el trabajo.

11. Tómate tu tiempo para responder: Si recibes un correo que te increpa o es muy duro, tómate un tiempo prudencial para contestar o bien llama por teléfono y arréglalo por esa vía. Nunca es conveniente contestar un correo estando de mal ánimo, puesto que podemos arrepentirnos mas tarde de su contenido.

Conversaciones Difíciles

“¿Cómo le digo a María que estoy disconforme con su trabajo?”

"¿Cómo le digo a mi Jefe que no voy a poder hacer el trabajo que me pide?”

¿Alguna vez pasó por esta situación?

Cuando en nuestra relación con la otra persona hay situaciones con las que no estamos conformes o que deseamos que algo diferente ocurra, a veces nos resulta “difícil” sostener una conversación con ella, dado que nos inunda la ansiedad y el temor.

“En síntesis, tememos dañar el vínculo o que el resultado de la conversación nos lleve a una posición peor de la que tenemos ahora.”

Algunos aspectos que consideramos relevantes al momento de tener que sostener una conversación que sentimos difícil:

A) ASUMIR RESPONSABILIDAD

Efectivamente, antes de “mirar la paja en el ojo ajeno, revisemos la viga en el propio”. Eso significa preguntarnos:

¿Me estoy quejando o estoy efectuando un legítimo reclamo?

La diferencia no es menor, ya que la queja se refiere a una expectativa que yo tenía en relación a la otra persona y que nunca fue declarada explícitamente. En este caso, debo hacerme cargo yo mismo de mi decepción, dado que en realidad esperaba que la otra persona hiciera “una lectura de mi mente”. El reclamo proviene de un compromiso legítimamente asumido, en el cual explicité adecuadamente las condiciones de satisfacción, y la otra persona aceptó libremente satisfacer la misma.

¿He hecho seguimiento de los avances durante el proceso?

Es un viejo principio del Management, que delegar funciones de ninguna manera significa “desligarnos de la responsabilidad”. Es importante resaltar que el seguimiento que hago de lo que solicito demuestra mi compromiso por alcanzar los resultados. Asumir la propia responsabilidad es sincerarse también conmigo mismo “¿Qué podría haber hecho diferente? ¿Cuál es el aprendizaje que he realizado? ¿Qué acciones distintas tomaré hacia el futuro?”.

B) SER “CONSCIENTES” EN EL MOMENTO DE CONVERSAR

Es importante señalar que al conversar operamos en dos niveles diferentes:

1) Operativo (se refiere concretamente a la tarea que estamos coordinando con la otra persona. Ello implica eventuales desacuerdos con respecto a las causas que generaron lo que está ocurriendo y que es lo que debería pasar a continuación).

2) Personal (se refiere tanto a la identidad y autoestima de las personas involucradas, como a los vínculos emocionales entre ellos. Aquí surgen dudas sobre la calidad del vínculo que sostenemos, si estamos alineados en un objetivo común, si hay confianza y respeto mutuo. También trata sobre los eventuales riesgos que enfrentaríamos en el caso de trasmitir abiertamente mis opiniones).

Una “conversación difícil” es, precisamente, difícil porque nos sentimos amenazados en ambos niveles.

Muchas veces reaccionamos con una actitud defensiva, dejando al descubierto la peor parte de nosotros mismos.

En efecto, en el conflicto aparece “nuestra arrogancia” de creernos “dueños de la verdad”, buscando imponer al otro nuestro criterio, cerrándonos así a otras interpretaciones posibles.

También suele ocurrir que mezclamos “el hecho ocurrido” sobre el que deseamos conversar, con la persona con la que estamos sosteniendo la conversación. En este caso, solemos poner “intenciones maliciosas” en la otra persona que acentúa nuestra postura de rechazo y agresión.

Hasta que no aceptemos que somos parte del problema y decidamos poner el foco en reencauzar la situación, haciéndonos cargo de reparar los daños ocasionales que hubieran podido producirse, seguiremos desgastándonos en la búsqueda de un culpable, lo que redundará en pérdida de productividad y daños irreparables en el vínculo.

En definitiva, recordar que cuando apunto con el dedo índice buscando un culpable, hay 3 dedos que están apuntándome a mí.

Humor Laboral - ¿Cómo Nace la Cultura Empresaria?

1. Introducir veinte monos en una habitación cerrada.

2. Colgar una banana del techo y colocar una escalera para poder alcanzarla, asegurándose de que no exista ningún otro modo de alcanzar la banana que no sea subiendo por la escalera.

3. Instalar un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el techo cuando uno empiece a subir la escalera.

4. Los monos aprenden rápido que no es posible subir la escalera evitando el sistema de agua helada.

5. Luego, reemplazar a uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, intentará subir la escalera para alcanzar la banana y sin entender por qué, será castigado a garrotazos por los otros.

6. Reemplazar ahora uno de los viejos monos por otro nuevo. Entonces será castigado a garrotazos también, y el mono introducido justo antes que éste será el que más fuerte le pegue.

7. Continuar el proceso hasta cambiar a los veinte monos originales y que queden únicamente monos nuevos.

8. Ahora ninguno intentará subir la escalera, y más aún, si por cualquier razón a alguno se le ocurre pensarlo, éste será masacrado por el resto de los monos. Y lo peor es que ninguno de los monos tendrá la menor idea del por qué de la cosa.

Es así como nace el funcionamiento y la cultura de la empresa.