Los Humanos no son "Recursos"

Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, Cicerón les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro.

La historia tal como la he leído no precisaba si Cicerón contaba lo mismo a los patricios, espero que sí. En todo caso, cuando la empresa habla de sus Recursos Humanos, me parece que necesitaría un Cicerón moderno, quien podría argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en realidad socios en el negocio. El capital estómago necesita tanto a los miembros trabajadores como es cierta la recíproca.

Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Tal vez este cambio de perspectiva debiera formalizarse en un nuevo nombre para la función. Tal vez en lugar de Recursos Humanos debiéramos hablar de Asuntos Humanos y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director de Recursos Humanos es correcto. ¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Veamos, a continuación, los Temas Fundamentales de la RSE, según la norma ISO 26.000:

Inclusividad: Se refiere al hecho que las partes interesadas tienen el derecho de participar de manera significativa en la recolección de información, planificación, establecimiento de la dirección y toma de decisiones, respecto a resultados que afecten o puedan afectar sus vidas. En el caso de las empresas, el concepto incluye, como mínimo, a los consumidores, los accionistas y el personal.

Conducta ética: La organización debería considerar la comunicación de sus valores dentro y fuera de la misma; la implementación de un Código de Ética o de Conducta; la implementación de un Programa de Ética/Conducta; la puesta en marcha de un sistema de controles internos.

Revelación de información: La divulgación de información es necesaria para permitir el monitoreo externo de las organizaciones. La revelación inadecuada crea condiciones para conductas no éticas, conflictos de intereses, violaciones de derechos y corrupción. La toma de decisiones debería ser justa y transparente. La información debería estar libremente disponible y directamente accesible para aquellas partes interesadas que podrían verse afectadas.

Respeto por la ley: Las decisiones de una organización así como su operación deben seguir las reglas y regulaciones. La organización debe cumplir con todas las leyes y regulaciones locales y nacionales aplicables, así como las leyes y convenciones internacionales pertinentes.

Hacerse cargo de las acciones: El principio inglés de "accountability" sostiene que los individuos, las organizaciones y la comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requeridos por otros para que las expliquen.

¿Tienen futuro las PyMEs familiares?

Muchas pequeñas y medianas empresas familiares fracasan, no porque no tengan un buen producto, sino por su incapacidad para implementar herramientas efectivas de gestión. Veamos algunas pautas para incrementar sus probabilidades de éxito...

Uno de los grandes desafíos de la gestión de firmas familiares radica en los difusos límites entre familia y empresa. Muchos de los problemas surgen de ignorar la dificultad que esta superposición trae aparejada.

Muchas compañías sucumben, no porque no tengan un buen producto, sino porque son incapaces de lograr que los recursos económicos y humanos sean una construcción "orquestal" y se quedan en los individualismos y las pujas entre "solistas".

Pero reconocer el problema no es suficiente. También hay que actuar, implementando instrumentos, métodos y políticas que reduzcan la temperatura de la convivencia de distintos puntos de vista y de interés.

Fijando reglas claras

Armonizar los intereses de los distintos participantes del proyecto exige el establecimiento de reglas claras. El Protocolo Familiar es un documento que establece una suerte de Constitución que habrá de regir el negocio familiar.

Sus cláusulas y condiciones deben ser aceptadas por todos los participantes de la empresa.

En todos los casos, las recetas son "a medida". Los trajes de confección pueden brindar resultados opuestos a los deseados. No obstante, en general, deberían tratarse las siguientes cuestiones:

1) El Consejo de Familia

El Consejo de Familia tiene la misión de velar por la buena convivencia familiar y el respeto de los principios y normas del Protocolo.

Así, una de las primeras decisiones consiste en decidir quiénes formarán parte del Consejo. ¿Sólo los fundadores de la firma? ¿Es conveniente admitir personas ajenas a la familia?

2) Políticas de recursos humanos

Es fundamental establecer claramente cómo serán distribuidos los beneficios entre los miembros de la familia, teniendo en cuenta la necesidad de reinvertir parte de las ganancias para asegurar la sustentabilidad del negocio.

Aquí, se imponen ciertos interrogantes: ¿los trabajadores cobrarán salarios, honorarios o comisiones? ¿Cómo y cuándo se distribuirán los dividendos? ¿Cómo se gestionarán las retribuciones no dinerarias, como el derecho a utilizar un vehículo de la firma?

En este punto, también es necesario establecer ciertas pautas operativas y de capital humano:

¿Quiénes y cómo gestionarán las relaciones con clientes y proveedores? ¿Quiénes y cómo decidirán la incorporación de personal? ¿Qué puestos podrán ocupar personas externas a la familia?

3) La privatización de la justicia

En caso de que surja un conflicto entre miembros de la familia, ¿cuáles serán los mecanismos para resolverlo? ¿Cómo solucionar el conflicto con el menor costo para la organización?

4) Calendario de reuniones

El diálogo es un lubricante permanente para evitar fricciones entre los miembros. La empresa debería fijar un calendario inalterable de reuniones con los miembros clave de la familia para que todos sepan cómo marcha el negocio.

Del famoso "olfato empresario" a la buena gestión

Para subsistir, las empresas familiares requieren capacidades de gestión.

El hecho de que la organización sea pequeña no es excusa para no disponer de información adecuada, no celebrar reuniones de directorio, no tener estrategia de marketing, no invertir en calidad, RSE, investigación y desarrollo, políticas de recursos humanos, desarrollo y retención de gente y la búsqueda de nuevos mercados.

Resulta casi infantil imaginar que el famoso "olfato empresario" pueda reemplazar las mediciones contables permanentes, costos, presupuestos, desvíos y análisis de variaciones.

Y, todo esto, debe encararse desde la perspectiva de la creación de capital intangible.

Antes, las empresas valían por sus bienes, inmuebles y maquinarias. Hoy, lo primordial son los intangibles como la clientela, la marca, la imagen empresarial, la innovación, los saberes y habilidades.

Estos factores posiblemente sean más valiosos que el edificio de la compañía, que muchos directivos de pequeñas empresas siguen considerando como el respaldo fundamental.

Algunas conclusiones (quizá incompletas) para pensar con tiempo

Es cierto que las PyMEs familiares tienen dificultades. Pero es posible enfrentarlas. Y, en gran medida, la clave consiste en la apertura mental a soluciones que antes ni siquiera se consideraban.

Si lo que la empresa necesita es financiamiento, ¿por qué no aceptar un socio que inyecte capital en lugar de insistir en la búsqueda de crédito bancario? ¿Por qué no invertir en tecnología? Sus costos son más bajos de lo que muchos creen.

Las PyMEs familiares tienen futuro. Pero las soluciones no se les ofrecen en bandeja. Las cosas cambian. Aferrarse al no cambio es el principio del deterioro.

El secreto está en la convicción. En la actitud, el esfuerzo, en el contagio de la gente, en el liderazgo sin recetas, de los que escuchan tanto o más que lo que hablan. En síntesis, en la decisión inquebrantable de liderar y gestionar.