Muchas pequeñas y medianas empresas familiares fracasan, no porque no tengan un buen producto, sino por su incapacidad para implementar herramientas efectivas de gestión. Veamos algunas pautas para incrementar sus probabilidades de éxito...
Uno de los grandes desafíos de la gestión de firmas familiares radica en los difusos límites entre familia y empresa. Muchos de los problemas surgen de ignorar la dificultad que esta superposición trae aparejada.
Muchas compañías sucumben, no porque no tengan un buen producto, sino porque son incapaces de lograr que los recursos económicos y humanos sean una construcción "orquestal" y se quedan en los individualismos y las pujas entre "solistas".
Pero reconocer el problema no es suficiente. También hay que actuar, implementando instrumentos, métodos y políticas que reduzcan la temperatura de la convivencia de distintos puntos de vista y de interés.
Fijando reglas claras
Armonizar los intereses de los distintos participantes del proyecto exige el establecimiento de reglas claras. El Protocolo Familiar es un documento que establece una suerte de Constitución que habrá de regir el negocio familiar.
Sus cláusulas y condiciones deben ser aceptadas por todos los participantes de la empresa.
En todos los casos, las recetas son "a medida". Los trajes de confección pueden brindar resultados opuestos a los deseados. No obstante, en general, deberían tratarse las siguientes cuestiones:
1) El Consejo de Familia
El Consejo de Familia tiene la misión de velar por la buena convivencia familiar y el respeto de los principios y normas del Protocolo.
Así, una de las primeras decisiones consiste en decidir quiénes formarán parte del Consejo. ¿Sólo los fundadores de la firma? ¿Es conveniente admitir personas ajenas a la familia?
2) Políticas de recursos humanos
Es fundamental establecer claramente cómo serán distribuidos los beneficios entre los miembros de la familia, teniendo en cuenta la necesidad de reinvertir parte de las ganancias para asegurar la sustentabilidad del negocio.
Aquí, se imponen ciertos interrogantes: ¿los trabajadores cobrarán salarios, honorarios o comisiones? ¿Cómo y cuándo se distribuirán los dividendos? ¿Cómo se gestionarán las retribuciones no dinerarias, como el derecho a utilizar un vehículo de la firma?
En este punto, también es necesario establecer ciertas pautas operativas y de capital humano:
¿Quiénes y cómo gestionarán las relaciones con clientes y proveedores? ¿Quiénes y cómo decidirán la incorporación de personal? ¿Qué puestos podrán ocupar personas externas a la familia?
3) La privatización de la justicia
En caso de que surja un conflicto entre miembros de la familia, ¿cuáles serán los mecanismos para resolverlo? ¿Cómo solucionar el conflicto con el menor costo para la organización?
4) Calendario de reuniones
El diálogo es un lubricante permanente para evitar fricciones entre los miembros. La empresa debería fijar un calendario inalterable de reuniones con los miembros clave de la familia para que todos sepan cómo marcha el negocio.
Del famoso "olfato empresario" a la buena gestión
Para subsistir, las empresas familiares requieren capacidades de gestión.
El hecho de que la organización sea pequeña no es excusa para no disponer de información adecuada, no celebrar reuniones de directorio, no tener estrategia de marketing, no invertir en calidad, RSE, investigación y desarrollo, políticas de recursos humanos, desarrollo y retención de gente y la búsqueda de nuevos mercados.
Resulta casi infantil imaginar que el famoso "olfato empresario" pueda reemplazar las mediciones contables permanentes, costos, presupuestos, desvíos y análisis de variaciones.
Y, todo esto, debe encararse desde la perspectiva de la creación de capital intangible.
Antes, las empresas valían por sus bienes, inmuebles y maquinarias. Hoy, lo primordial son los intangibles como la clientela, la marca, la imagen empresarial, la innovación, los saberes y habilidades.
Estos factores posiblemente sean más valiosos que el edificio de la compañía, que muchos directivos de pequeñas empresas siguen considerando como el respaldo fundamental.
Algunas conclusiones (quizá incompletas) para pensar con tiempo
Es cierto que las PyMEs familiares tienen dificultades. Pero es posible enfrentarlas. Y, en gran medida, la clave consiste en la apertura mental a soluciones que antes ni siquiera se consideraban.
Si lo que la empresa necesita es financiamiento, ¿por qué no aceptar un socio que inyecte capital en lugar de insistir en la búsqueda de crédito bancario? ¿Por qué no invertir en tecnología? Sus costos son más bajos de lo que muchos creen.
Las PyMEs familiares tienen futuro. Pero las soluciones no se les ofrecen en bandeja. Las cosas cambian. Aferrarse al no cambio es el principio del deterioro.
El secreto está en la convicción. En la actitud, el esfuerzo, en el contagio de la gente, en el liderazgo sin recetas, de los que escuchan tanto o más que lo que hablan. En síntesis, en la decisión inquebrantable de liderar y gestionar.
Uno de los grandes desafíos de la gestión de firmas familiares radica en los difusos límites entre familia y empresa. Muchos de los problemas surgen de ignorar la dificultad que esta superposición trae aparejada.
Muchas compañías sucumben, no porque no tengan un buen producto, sino porque son incapaces de lograr que los recursos económicos y humanos sean una construcción "orquestal" y se quedan en los individualismos y las pujas entre "solistas".
Pero reconocer el problema no es suficiente. También hay que actuar, implementando instrumentos, métodos y políticas que reduzcan la temperatura de la convivencia de distintos puntos de vista y de interés.
Fijando reglas claras
Armonizar los intereses de los distintos participantes del proyecto exige el establecimiento de reglas claras. El Protocolo Familiar es un documento que establece una suerte de Constitución que habrá de regir el negocio familiar.
Sus cláusulas y condiciones deben ser aceptadas por todos los participantes de la empresa.
En todos los casos, las recetas son "a medida". Los trajes de confección pueden brindar resultados opuestos a los deseados. No obstante, en general, deberían tratarse las siguientes cuestiones:
1) El Consejo de Familia
El Consejo de Familia tiene la misión de velar por la buena convivencia familiar y el respeto de los principios y normas del Protocolo.
Así, una de las primeras decisiones consiste en decidir quiénes formarán parte del Consejo. ¿Sólo los fundadores de la firma? ¿Es conveniente admitir personas ajenas a la familia?
2) Políticas de recursos humanos
Es fundamental establecer claramente cómo serán distribuidos los beneficios entre los miembros de la familia, teniendo en cuenta la necesidad de reinvertir parte de las ganancias para asegurar la sustentabilidad del negocio.
Aquí, se imponen ciertos interrogantes: ¿los trabajadores cobrarán salarios, honorarios o comisiones? ¿Cómo y cuándo se distribuirán los dividendos? ¿Cómo se gestionarán las retribuciones no dinerarias, como el derecho a utilizar un vehículo de la firma?
En este punto, también es necesario establecer ciertas pautas operativas y de capital humano:
¿Quiénes y cómo gestionarán las relaciones con clientes y proveedores? ¿Quiénes y cómo decidirán la incorporación de personal? ¿Qué puestos podrán ocupar personas externas a la familia?
3) La privatización de la justicia
En caso de que surja un conflicto entre miembros de la familia, ¿cuáles serán los mecanismos para resolverlo? ¿Cómo solucionar el conflicto con el menor costo para la organización?
4) Calendario de reuniones
El diálogo es un lubricante permanente para evitar fricciones entre los miembros. La empresa debería fijar un calendario inalterable de reuniones con los miembros clave de la familia para que todos sepan cómo marcha el negocio.
Del famoso "olfato empresario" a la buena gestión
Para subsistir, las empresas familiares requieren capacidades de gestión.
El hecho de que la organización sea pequeña no es excusa para no disponer de información adecuada, no celebrar reuniones de directorio, no tener estrategia de marketing, no invertir en calidad, RSE, investigación y desarrollo, políticas de recursos humanos, desarrollo y retención de gente y la búsqueda de nuevos mercados.
Resulta casi infantil imaginar que el famoso "olfato empresario" pueda reemplazar las mediciones contables permanentes, costos, presupuestos, desvíos y análisis de variaciones.
Y, todo esto, debe encararse desde la perspectiva de la creación de capital intangible.
Antes, las empresas valían por sus bienes, inmuebles y maquinarias. Hoy, lo primordial son los intangibles como la clientela, la marca, la imagen empresarial, la innovación, los saberes y habilidades.
Estos factores posiblemente sean más valiosos que el edificio de la compañía, que muchos directivos de pequeñas empresas siguen considerando como el respaldo fundamental.
Algunas conclusiones (quizá incompletas) para pensar con tiempo
Es cierto que las PyMEs familiares tienen dificultades. Pero es posible enfrentarlas. Y, en gran medida, la clave consiste en la apertura mental a soluciones que antes ni siquiera se consideraban.
Si lo que la empresa necesita es financiamiento, ¿por qué no aceptar un socio que inyecte capital en lugar de insistir en la búsqueda de crédito bancario? ¿Por qué no invertir en tecnología? Sus costos son más bajos de lo que muchos creen.
Las PyMEs familiares tienen futuro. Pero las soluciones no se les ofrecen en bandeja. Las cosas cambian. Aferrarse al no cambio es el principio del deterioro.
El secreto está en la convicción. En la actitud, el esfuerzo, en el contagio de la gente, en el liderazgo sin recetas, de los que escuchan tanto o más que lo que hablan. En síntesis, en la decisión inquebrantable de liderar y gestionar.
2 comentarios:
Felicitaciones por las actualizaciones!!!
Muy buena la nota
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