Algunas cosas que puedes hacer en 2011…

Llega 2011 y con él más de un propósito de año nuevo que intentaremos cumplir

Organízate. No importa el sistema; más complejo o más sencillo, todos deberíamos utilizar algún método para mejorar nuestra organización personal.

Revisa tu trabajo. De vez en cuando, analiza tu trabajo de forma más amplia y global.

Organiza tus lecturas. El número de libros que leemos en nuestra vida es limitado; los que leemos en un año más todavía. Con ellos aprendemos, disfrutamos, nos emocionamos, reflexionamos, … Selecciona bien qué leerás en 2011.

Organiza tus fotos. Con la aparición de cámaras digitales en nuestras vidas, hemos ido acumulando miles de fotografías en formato digital. Es momento de revelar algunas y organizar al resto.

Termina tus tareas. En la medida de lo posible, termina todas tus tareas pendientes e identifica y organiza las siguientes acciones.

Revisa tu correo y deja tu bandeja de entrada a cero. Lee todo tu correo electrónico pendiente. Aprovecha y cierra este año las cuentas de email que no utilices.

Actualiza tu CV. No importa que no estés buscando trabajo. Probablemente habrá algunos cursos que hayas impartido o recibido y que deberías añadir a tu curriculum vitae.

Organiza todos tus “papeles”. Si todavía no te has pasado al “lado digital”, organiza todas esas facturas, cartas, notificaciones, etc.

Delega o aprende a decir que no. Si puedes hacerlo, delega alguna de tus tareas o sencillamente aprende de una vez a decir que no.

No pospongas. Hay muchas formas de evitar posponer continuamente las tareas.

Abre una cuenta en Twitter. El microblogging no es sólo decir que estás haciendo en cada momento. Con él puedes preguntar, aprender, opinar, etc.

Prioriza. Encontrar tiempo para las cosas importantes en ocasiones no es fácil. Prioriza tus prioridades.

Deja de comprar cosas que no usarás. Este año, cada vez que vayas a comprar algo, piensa antes durante un minuto si realmente es imprescindible. Necesitas menos de lo que crees.

Dedícate 15 minutos al día. El estrés diario en el trabajo y en casa, en ocasiones no nos dejan unos pocos minutos a solas para pensar. Encuéntralos cada día. Reserva un tiempo para pensar.

Dona libros que ya has leído. Regala los libros que ya hayas terminado o bien puedes utilizar servicios como Book Buyback de Amazon para conseguir algún dinero por ellos.

Elabora una lista de “Cosas que puede empezar a hacer en 2011”. Elaborar una lista como esta, incluso menos extensa, puede ser una buena forma de pensar en proyectos para este año.

Lee al menos un libro cada mes. No es mucho. Si eres de los que cuenta las páginas, en primer lugar deja de hacerlo ya. Debes saber que para terminar un libro de 300 páginas al mes, sólo debes leer 10 páginas al día; apenas unos minutos. No hay excusas.

Enseña algo a alguien. Seguro que sabes hacer algo que algún amigo puede aprender. Enséñale.

Crea una lista de deseos y publícala. Confecciona una Wish List en Amazon o en tu propio blog y hazla pública. Será de gran ayuda para los que no saben que regalarte. Y quizá te lleves más de una sorpresa.

Prepara algo especial para tu cumpleaños. Organiza este año algo completamente distinto para la celebración de tu cumpleaños; o deja que tus amigos te sorprendan, déjalo en sus manos.

Reencuéntrate con alguien. Seguro que hay algún amigo a quien no ves desde hace años. Seguramente lo encuentres en alguna red social.

Regala algo sin motivo. Sorprende a alguien de vez en cuando regalándole algo sin motivo.

Estimula tu cerebro. Cálculo mental, reflejos, coordinación, memoria, etc. Practica con juegos.

No te quejes tanto. Deja de comportarte como un niño pequeño e intenta no quejarte durante los próximos 30 días.

Haz una lista de las cosas que vas aprendiendo este año. Elaborar una lista con lo que vas aprendiendo te servirá para hacer balance al terminar el año.

En cada momento haz sólo una cosa. La multitarea está sobrevalorada.

Sé puntual. Llegar a los sitios a tiempo o incluso antes marca la diferencia entre que todo vaya bien o empezar con el pie izquierdo. Especialmente al ir al trabajo.

Convierte grandes proyectos en pequeñas acciones. Fragmentar una tarea compleja en varias más pequeñas y manejables facilita enormemente la labor de terminarla. Los proyectos no se hacen.

Escucha más, habla menos. Di más hablando menos.

Evita las distracciones. Existen de todo tipo: sociales, las del trabajo, online, etc. Todas ellas se pueden reducir y/o eliminar.

Pide ayuda. A veces, tú solo no puedes.

Elimina a algunos “amigos” del Facebook. Empieza el año con menos “amistades” virtuales. Puedes empezar eliminando esos contactos a los que no conoces en persona (¿qué hacen ahí?).

No te preocupes tanto. Dejar de preocuparte por lo que pueda ocurrir, porque todavía no ha sucedido, y probablemente no suceda.

Sonríe más. Esta es gratis. Sonríe a alguien que no conoces.

El trabajador conflictivo

Por Manuel Gross Osses

En una organización trabaja un grupo diverso de personas que deben complementar sus esfuerzos para la realización de las tareas que conduzcan a lograr los resultados que busca la organización.

Aunque todos deben trabajar juntos, pocas veces tienen la posibilidad de escoger a sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados. Así, surgen conflictos entre personas que deben trabajar juntas aunque no les guste. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin presentar problemas, los “trabajadores conflictivos” rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros compañeros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar puntos de vista negativos o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Lo característico de estas personas es que su comportamiento problemático aparece frecuentemente y con más de una persona y; lo más grave, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás. No obstante, debemos reconocer que no todas las personas pueden ser como quisiéramos. Por lo tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con ellas usando un método como el siguiente:

1. Identifique el problema. Comience por identificar la situación específica que es conflictiva, determinar cómo y con quién surge y con qué frecuencia ocurre. Si el comportamiento negativo ocurre sólo con una sola persona probablemente sea la evidencia de un conflicto de personalidades.

2. Observe el comportamiento. Examine cómo la “persona difícil” interactúa con los demás para obtener algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identifique por qué ocurre y por qué es molestoso, para buscar una posible solución.

3. Determine la causa. El comportamiento difícil siempre tiene alguna causa, como pueden ser la baja motivación, problemas de personalidad, o una insatisfacción general. Si no hay una causa identificable con la persona involucrada o con los demás, el problema no es sólo de comportamientos sino que de un negativo clima laboral generalizado.

4. Converse con el trabajador. Busque y logre un acuerdo mutuo, con un compromiso de solucionar el problema.

Noam Chomsky y 10 estrategias de manipulación mediática

El reconocido y siempre crítico lingüista del MIT, Noam Chomsky, una de las voces clásicas de la disidencia intelectual durante la última década, ha compilado una lista con las diez estrategias más comunes y efectivas a las que recurren las agendas “ocultas” para establecer una manipulación de la población a través de los medios de comunicación.

Históricamente los medios masivos han probado ser altamente eficientes para moldear la opinión pública. Gracias a la parafernalia mediática y a la propaganda, se han creado o destrozado movimientos sociales, justificado guerras, matizados crisis financieras, incentivado unas corrientes ideológicas sobre otras, e incluso se da el fenómeno de los medios como productores de realidad dentro de la psique colectiva.

¿Pero como detectar las estrategias más comunes para entender estas herramientas psicosociales de las cuales, seguramente, somos partícipes? Afortunadamente Chomsky se ha dado a la tarea de sintetizar y poner en evidencia estas prácticas, algunas más obvias y otras más sofisticadas, pero aparentemente todas igual de efectivas y, desde un cierto punto de vista, denigrantes. Incentivar la estupidez, promover el sentimiento de culpa, fomentar la distracción, o construir problemáticas artificiales para luego, mágicamente, resolverlas, son sólo algunas de estas tácticas.

1. La estrategia de la distracción

El elemento primordial del control social es la estrategia de la distracción que consiste en desviar la atención del público de los problemas importantes y de los cambios decididos por las elites políticas y económicas, mediante la técnica del diluvio o inundación de continuas distracciones y de informaciones insignificantes. La estrategia de la distracción es igualmente indispensable para impedir al público interesarse por los conocimientos esenciales, en el área de la ciencia, la economía, la psicología, la neurobiología y la cibernética. “Mantener la Atención del público distraída, lejos de los verdaderos problemas sociales, cautivada por temas sin importancia real. Mantener al público ocupado, ocupado, ocupado, sin ningún tiempo para pensar; de vuelta a granja como los otros animales (cita del texto “Armas silenciosas para guerras tranquilas”)”.

2. Crear problemas y después ofrecer soluciones

Este método también es llamado “problema-reacción-solución”. Se crea un problema, una “situación” prevista para causar cierta reacción en el público, a fin de que éste sea el mandante de las medidas que se desea hacer aceptar. Por ejemplo: dejar que se desenvuelva o se intensifique la violencia urbana, u organizar atentados sangrientos, a fin de que el público sea el demandante de leyes de seguridad y políticas en perjuicio de la libertad. O también: crear una crisis económica para hacer aceptar como un mal necesario el retroceso de los derechos sociales y el desmantelamiento de los servicios públicos.

3. La estrategia de la gradualidad

Para hacer que se acepte una medida inaceptable, basta aplicarla gradualmente, a cuentagotas, por años consecutivos. Es de esa manera que condiciones socioeconómicas radicalmente nuevas (neoliberalismo) fueron impuestas durante las décadas de 1980 y 1990: Estado mínimo, privatizaciones, precariedad, flexibilidad, desempleo en masa, salarios que ya no aseguran ingresos decentes, tantos cambios que hubieran provocado una revolución si hubiesen sido aplicadas de una sola vez.

4. La estrategia de diferir

Otra manera de hacer aceptar una decisión impopular es la de presentarla como “dolorosa y necesaria”, obteniendo la aceptación pública, en el momento, para una aplicación futura. Es más fácil aceptar un sacrificio futuro que un sacrificio inmediato. Primero, porque el esfuerzo no es empleado inmediatamente. Luego, porque el público, la masa, tiene siempre la tendencia a esperar ingenuamente que “todo irá mejorar mañana” y que el sacrificio exigido podrá ser evitado. Esto da más tiempo al público para acostumbrarse a la idea del cambio y de aceptarla con resignación cuando llegue el momento.

5. Dirigirse al público como a criaturas de poca edad

La mayoría de la publicidad dirigida al gran público utiliza discurso, argumentos, personajes y entonación particularmente infantiles, muchas veces próximos a la debilidad, como si el espectador fuese una criatura de poca edad o un deficiente mental. Cuanto más se intente buscar engañar al espectador, más se tiende a adoptar un tono infantilizante. ¿Por qué? “Si uno se dirige a una persona como si ella tuviese la edad de 12 años o menos, entonces, en razón de la sugestionabilidad, ella tenderá, con cierta probabilidad, a una respuesta o reacción también desprovista de un sentido crítico como la de una persona de 12 años o menos de edad (ver “Armas silenciosas para guerras tranquilas”)”.

6. Utilizar el aspecto emocional mucho más que la reflexión

Hacer uso del aspecto emocional es una técnica clásica para causar un corto circuito en el análisis racional, y finalmente al sentido critico de los individuos. Por otra parte, la utilización del registro emocional permite abrir la puerta de acceso al inconsciente para implantar o injertar ideas, deseos, miedos y temores, compulsiones, o inducir comportamientos…

7. Mantener al público en la ignorancia y la mediocridad

Hacer que el público sea incapaz de comprender las tecnologías y los métodos utilizados para su control y su esclavitud. “La calidad de la educación dada a las clases sociales inferiores debe ser la más pobre y mediocre posible, de forma que la distancia de la ignorancia que planea entre las clases inferiores y las clases sociales superiores sea y permanezca imposibles de alcanzar para las clases inferiores (ver “Armas silenciosas para guerras tranquilas”)”.

8. Estimular al público a ser complaciente con la mediocridad

Promover al público a creer que es moda el hecho de ser estúpido, vulgar e inculto…

9. Reforzar la autoculpabilidad

Hacer creer al individuo que es solamente él el culpable por su propia desgracia, por causa de la insuficiencia de su inteligencia, de sus capacidades, o de sus esfuerzos. Así, en lugar de rebelarse contra el sistema económico, el individuo se autodesvalida y se culpa, lo que genera un estado depresivo, uno de cuyos efectos es la inhibición de su acción. Y, sin acción, ¡no hay revolución!

10. Conocer a los individuos mejor de lo que ellos mismos se conocen

En el transcurso de los últimos 50 años, los avances acelerados de la ciencia han generado una creciente brecha entre los conocimientos del público y aquellos poseídas y utilizados por las elites dominantes. Gracias a la biología, la neurobiología y la psicología aplicada, el “sistema” ha disfrutado de un conocimiento avanzado del ser humano, tanto de forma física como psicológicamente. El sistema ha conseguido conocer mejor al individuo común de lo que él se conoce a sí mismo. Esto significa que, en la mayoría de los casos, el sistema ejerce un control mayor y un gran poder sobre los individuos, mayor que el de los individuos sobre sí mismos.

Comunicación: Conozca el significado de los gestos en el mundo administrativo y profesional

Los seres humanos comunicamos nuestros pensamientos y sentimientos a través de las palabras, pero, en ocasiones, sin darnos cuenta, nuestros gestos, tono de voz, etc. entran en contradicción con lo que decimos.

De allí el gran poder que tiene la comunicación no verbal en nuestro diario vivir y muy especialmente en el mundo laboral y de los negocios.

Sin embargo, nos preguntamos ¿Qué es exactamente el lenguaje corporal? ¿Qué movimientos debemos evitar en el ámbito de negocios y cuáles nos convienen realizar?

La comunicación no verbal se define como un sistema organizado con base de gestos o signos corporales, aprendidos o espontáneos, morales.

Según estudios realizados, se han registrado casi 1.000.000 señales y gestos en la comunicación no verbales Inclusive se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicación entre seres humanos se realiza por canales no verbales y que las personas se fía más en estos tipos de mensajes que el oral.

Características del lenguaje corporal

Una parte importante de la comunicación no verbal es el lenguaje corporal por medio del cual nos comunicamos con otros mediante el cuerpo (el contacto ocular, el movimiento de los ojos, las sonrisas y los ceños, el contacto físico y el fruncir la ceja, etc.).

Otros tipos de lenguaje corporal son la cercanía, el movimiento de caderas y la frecuencia de la respiración.

A continuación un listado de movimientos, gestos y señales y sus significados:

Las palmas de las manos

Palmas hacia arriba: Gesto no amenazador que denota sumisión. En una conversación puede significar también honestidad, franqueza y deferencia.
Palmas hacia abajo: la persona adquiere autoridad, mando.
Palmas cerradas apuntando con el dedo índice: es uno de los gestos que más pueden irritar al interlocutor sobre todo si sigue el ritmo de las palabras.

Gestos y señales con las manos y dedos

Los dedos entrelazados son un gesto de frustración, mientras más altas estén las manos, la actitud será más negativa.
Los dedos apoyados de una mano contra la otra, formando un arco, demuestra que la persona tiene gran confianza en si misma, denota superioridad o conocimiento del tema.
Tomarse las manos por detrás de la espalda es otro gesto de superioridad.
Apoyar las manos en las caderas resulta agresivo.
Manos en la cara: suelen indicar actitudes de mentira, evaluación con interés, aburrimiento o inseguridad.

La Cabeza

Mover la cabeza de arriba hacia abajo: indica asentimiento, conformidad con algo.
Mover la cabeza de izquierda a derecha: señala duda o disconformidad, gesto de negación.

Los Ojos/Mirada

Mirada Fija: por lo general, ante una mirada fija el ser humano se siente amenazado o intimidado e inmediatamente aparta la vista.
Mantener la mirada: indica apertura a la comunicación, honestidad, seguridad, interés.
Mirada de negocios: se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la frente. Trasmite serenidad y seguridad.
Mirada social: se centra el triángulo comprendido entre los ojos y la boca. Transmite un clima más cordial.
Mirada de reojo: si es con las cejas elevadas transmite interés, con el ceño fruncido transmite hostilidad.
Mirada íntima: recorre todo el cuerpo, pero en una situación no intima manifiesta una actitud ofensiva provocadora o intimidatoria.
Bloqueo visual: se trata de retirar la mirada. Transmite perdida de interés, aburrimiento o incluso superioridad.

Las Cejas

Levantar una ceja: señal de duda.
Levantar las dos cejas: señal de sorpresa.
Bajar ambas cejas: señal de incomodidad o sospecha.

Los Brazos

Brazos cruzados: actitud defensiva, negativa, entorpece la comunicación. Puede ser para esconderse cuando no se está seguro.
Brazos semi-cruzados: igual que lo anterior, pero la persona no quiere ser evidente.

Las Piernas

Piernas cruzadas estándar: indica actitud defensiva o reservada, pero no se puede interpretar aislada del contexto (posición más cómoda, mujeres con falda, frío, etc.).
Piernas cruzadas estándar de pie: suele ocurrir con personas que no se conocen e indica una actitud defensiva o de inseguridad.

Actitud Corporal

Posición avanzada o inclinada: transmite interés, predisposición positiva, apertura al dialogo. Actitud activa.
Posición desplazada hacia atrás: transmite desinterés, temor, inseguridad, desconfianza o incredulidad. Actitud pasiva.

Ocupación del Espacio

Distancia de contacto: a esta distancia las personas no se comunican sólo por medio de las palabras, lo hacen también por el tacto, olor, temperatura del cuerpo.
Distancia personal próxima: distancia íntima, cercana, relaciones de pareja.
Distancia personal lejana: está limitada por la extensión del brazo.
Distancia social próxima: Distancia que separa alas personas en el trabajo cuando conversan o en reuniones sociales.
Distancia social lejana: corresponde a conversaciones formales. Los escritorios de personas importantes suelen ser lo bastante anchos para mantener la distancia.
Distancia pública: Adecuada para pronunciar discursos o algunas formas muy rígidas y formales de conversación.

Fábula de la hormiga y el gerente general

Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz.

Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada. El abejorro gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un escarabajo con mucha experiencia.

La primera preocupación del escarabajo supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una arañita que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba.

El abejorro gerente estaba encantado con los informes del escarabajo supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar una cuncuna ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo computador con impresora a color.

Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas.

Así crearon el cargo de Gerente del Área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una cigarra que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente necesitó - claro está - un nuevo computador y - cuando se tiene más de un computador - hay que tener una red local. El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la cigarra.

Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así que contrató al búho, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico. El búho estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: "Hay demasiada gente en este departamento.....".

Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga productiva y feliz.

Moraleja: Si eres hormiga productiva y feliz, instala tu propia empresa...

P.D.: Cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad.

Estudio "Las 10 Toxinas Empresariales"

Las toxinas laborales ¿Qué enfermedades padece su empresa? ¿Cuáles son las enfermedades de las empresas?

Por cuarto año consecutivo, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha realizado una macroencuesta para conocer, en este caso, las toxinas o enfermedades laborales reales que más afectan a las organizaciones. Para ello, envió una encuesta a través de su plataforma de teleformación. El estudio lo ha dirigido ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, y ha conseguido recoger 1440.

La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales. Y se les pidió que señalaran hasta 10: “A continuación le presentamos una lista con aquellos comportamientos que más suelen perjudicar a las empresas. Por favor, léala atentamente y después elija un máximo de diez respuestas: aquéllas que se dan en su empresa actual. (Si no lo tiene ahora, responda en relación con su último empleo). No le pedimos que nos diga lo que, genéricamente o en abstracto, cree que más perjudica a una organización, sino lo que realmente encuentra en la suya. No buscamos respuestas teóricas ni generales, sino relativas a su propia situación laboral real. Por lo tanto, póngase en esta tesitura: lo que más perjudica a mi empresa es…”.

Dichas toxinas están presentadas de forma aleatoria, sin orden lógico alguno, para evitar posibles sesgos.

De las 1440 encuestas, el 82% procede de España, mientras que en el 18% restante hay respuestas de otros 28 países, destacando los hispanohablantes (Colombia, Méjico, Perú, Argentina, Chile, Guatemala, Ecuador, Venezuela, etc.). Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra. Casi todas las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados (49%) o de directivos o profesionales (44%). Las compañías en las que trabaja la mayoría tienen menos de 100 empleados (54%). Han respondido más hombres que mujeres (49% a 45%, respectivamente), mayores de 18 años todos ellos.

Los resultados no pueden ser más elocuentes. Los diez aspectos que más intoxican, envenenan o perjudican a las empresas para el conjunto de los encuestados son:

La mala comunicación interna (62%).
La desmotivación de los empleados (51%).
La mala organización del trabajo (49%).
La incompetencia como líderes de los directivos (39%).
La deficiente distribución de tareas (39%).
La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).
El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).
La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
Los rumores (32%).

Estos resultados son similares en hombres y mujeres (la más elevada no supera el 7%). En cambio, la edad de los encuestados es la variable que aporta las mayores diferencias significativas en: “el salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual” (63% entre los de 18-22 años y 32% entre los de 28-32 años) y “los rumores” (54% entre los de 18-22 años y 28% entre los de 28-32 años). De ello se deduce que los encuestados más jóvenes son los más críticos. Esto puede interpretarse así: a las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. O bien que la nueva generación es más exigente con el modo de gestionar organizaciones.

El grupo profesional al que pertenece el encuestado arroja una sola diferencia significativa: “la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional” (los más críticos, los directivos, y los menos los operarios). El tamaño de la empresa alumbra la mayor diferencia en “la mala comunicación interna” (el 72% de los que trabajan en empresas de entre 100 y 199 empleados frente al 45% de los autónomos). Por último, el país de origen no aporta diferencias significativas superiores al 15% en ninguna de las toxinas del decálogo.

El objetivo principal, de este estudio, informa ángel Fernández, es dar a conocer a quienes dirigen las organizaciones cuáles son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus mejores resultados. Con ello, deseamos promover un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas a fin de aplicar el antídoto antes de que la enfermedad se agrave. De esta forma, su organización abandonará el vagón de las tóxicas y ascenderá al de las organizaciones saludables. Su empresa ganará más. Y sus empleados, incluidos ellos mismos, tendrán una mejor salud laboral.

El mensaje final de este estudio es optimista: el primer paso para sanar es conocer las toxinas que afectan al buen funcionamiento de la empresa. Una vez descubiertas, la lógica aconsejable tratarlas a fin de que desaparezcan, permitiendo así a la organización mejorar sus resultados de todo tipo, incluidos los económicos.

Ángel Fernández asegura que unas organizaciones saludables resultan más eficientes y rentables. Además, para los empleados son un buen lugar para trabajar. Por ello, atraen y retienen a los mejores. Por lo tanto, todos ganan. La salud organizacional beneficia a todos.

¿Qué es un Plan de negocios?

Según la metáfora de Séneca, un plan de negocios es la carta de navegación que marca el objetivo del proyecto y las maniobras necesarias para alcanzarlo.

O, según la definición del experto estadounidense, Donald Kuratko: "El plan de negocios es el mapa del empresario hacia una empresa de éxito, en este sentido, es un recurso esencial, puede ser el documento más valioso al prepararse para la larga jornada de creación o refuncionalización de la empresa".

De esta forma, la concreción de un plan de negocios requiere de una idea innovadora, habilidad de pensamiento estratégico para analizar y predecir las tendencias del entorno y entender el juego en el cual desarrollamos nuestra actividad empresaria.

Además de marcar el norte del proyecto, el plan es un instrumento extremadamente útil para la búsqueda de socios, la valuación de la empresa, la redefinición de la idea de negocio, la obtención de financiamiento y la evaluación del desempeño.

Por ahora, para enfrentar mejor preparado los tiempos tormentosos que parecen acercarse, usted puede comenzar a idear (o revisar) su plan de negocios buscando respuestas a cuatro interrogantes fundamentales:

1) ¿En qué negocio quiero estar?

2) ¿Qué espacio quiero ocupar?

3) ¿Qué tipo de empresa quiero ser?

4) ¿Dónde y por qué agrego valor?

Tenemos una idea, ¿será negocio?

Una idea creativa es sólo el primer paso. Para avanzar hacia un negocio exitoso, necesitamos evaluarla desde distintas perspectivas.

Análisis de la fortaleza del proyecto

La evaluación interna de la empresa y de sus capacidades para llevar adelante la idea del nuevo producto es un tema importante de análisis para discernir la conveniencia en el desarrollo.

Solvencia técnica: Las posibilidades de rodearnos de profesionales técnicos que puedan aportar conocimientos consistentes sobre el desarrollo del producto o del servicio a ofrecer (sistemas de producción, I + D, abastecimiento, etc.), del desarrollo de sistemas de comercialización (canales de distribución y fuerza de ventas) y sobre las características del sector seguramente serán fundamentales para el éxito.

Financiamiento: Un aspecto de extrema importancia para el desarrollo de una idea de negocio está vinculado con la existencia de posibilidades ciertas de financiamiento. Las ideas con mayores probabilidades de conseguir fondos tendrán mejor evaluación respecto de aquellas que exhiban mayores dificultades.

Acceso a la tecnología: El acceso a la tecnología merece una reflexión estrechamente asociada al producto o servicio a desarrollar. Hay ideas que involucran inversiones más importantes y otras que requieren equipamiento de difícil acceso. En ocasiones, tendremos que trabajar con tecnología que aún no ha sido probada por nosotros. Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta en la evaluación.

Capital humano: La posibilidad de conseguir o de contar con empleados del perfil que necesita el proyecto también debe guiar la decisión de implementación. Es muy frecuente que las empresas subestimen esta cuestión y que, más tarde, enfrenten un sinnúmero de problemas. Identificar las habilidades centrales necesarias y asegurarse de contar con las personas adecuadas son factores críticos del éxito de la implementación.

Regulaciones: Las regulaciones legales para el desarrollo y las posibilidades de cumplirlas (asociadas a los costos de implementar la idea) también deben ser consideradas. Si avanzamos sin un debido análisis de este factor, posiblemente nos enteraremos tarde de que nuestro proyecto es inviable, cuando ya hemos invertido tiempo y dinero.

Atractivo del mercado

El atractivo del mercado en el que pensamos incursionar con nuestra idea está vinculada con su tamaño actual, su potencial de crecimiento, la accesibilidad a los clientes, la rentabilidad esperada y el nivel de competitividad existente.

El tamaño del mercado: En este punto, debemos tener en cuenta las perspectivas que puedan existir a priori sobre el volumen de ventas que podría alcanzar el proyecto de acuerdo a las condiciones actuales del mercado. Esta estimación, bastante subjetiva, depende en gran medida de las percepciones que tengan los miembros del equipo respecto de la posible respuesta de los clientes. Lógicamente, la evaluación será más sencilla para productos o servicios donde la necesidad ya existe y está articulada. Por el contrario, será más difícil en los casos en que la oferta sea novedosa.

Potencial de crecimiento del mercado: Además de la situación actual, también es importante estimar las expectativas de crecimiento del mercado de referencia. ¿Cual será la tasa de respuesta del mercado? ¿Podrá nuestro proyecto absorber ese crecimiento? ¿Logrará mantener su cuota de mercado frente al ingreso de nuevos competidores?

Accesibilidad de los clientes: Los segmentos de mercado que vaya a atender el nuevo producto deben ser accesibles. Esto asegurará que los esfuerzos que se realicen a nivel de desarrollo de canales de distribución, fuerza de ventas y comunicación reportarán resultados.

La rentabilidad esperada: Debe considerarse que la noción de rentabilidad involucra dos aspectos; la rentabilidad a lograr y el tiempo para conseguirla. Existen muchos métodos para analizar comparativamente el rendimiento potencial de una nueva idea respecto de otras alternativas. Asociar la evaluación a criterios de la VAN, TIR, período de recupero, etc.; dará una calificación objetiva sobre el tema de análisis.

La competitividad del mercado: En nuestra evaluación, debemos tener en cuenta el grado de rivalidad competitiva que puede enfrentar el proyecto en las distintas etapas de implementación. Nuevamente, será diferente para ideas innovadoras que deberán desarrollar su mercado que para ideas que se inserten en mercados en donde la necesidad ya se encuentre articulada. Es importante apoyar la evaluación de este aspecto en un consistente análisis del sector competitivo.

Humor Empresarial

¿Cómo se define a un Consultor de Empresas?

Un pastor cuidaba de sus ovejas, cuando avistó en el horizonte un jeep con Julián Uzandizaga Reynold, que se acercaba.

Al llegar al lado del pastor, el jeep se detiene. Desciende un hombre que, sin presentarse, pregunta al pastor:

– Si le digo cuántas ovejas tiene usted aquí, ¿me daría una?

El pastor humildemente dice que sí.

Rápidamente, el hombre saca su notebook de ultimísima generación, se conecta vía satélite y al instante responde:

– 335 ovejas.

El pastor, sin decir nada, le da una oveja y le dice:

– Si yo adivino su profesión, ¿me devolvería la oveja?
– Claro que sí – responde el hombre.
– Usted, señor, es un CONSULTOR –afirma de forma contundente el humilde pastor.

Estupefacto, el hombre devuelve la oveja al pastor, no sin antes preguntarle a este cómo lo había adivinado.

– Fácil –responde el pastor –, un Hombre vestido como un actor de cine, con la última tecnología, que usa vocabulario empresarial, llega aquí sin ser llamado, se mete en mi negocio con supremacía, me dice algo que yo ya sabía, y encima pretende y exige cobrar por eso… No puede ser otra cosa más que… ¡UN CONSULTOR!!!

Las enseñanzas del fútbol para el trabajo en equipo

Todo equipo de fútbol, sabe muy bien que tiene una meta conjunta, donde el éxito personal solo se logrará mediante el éxito de todos. Por eso sería de mucha utilidad ver como trabaja esta gente, para aplicarlo a nuestro ámbito laboral.

Un equipo del fútbol sabe que todos deben avanzar hacia un mismo lado, y meter más goles que su adversario. Ellos tienen muy en claro cuales son las pautas necesarias para lograr una victoria, y que es exactamente lo que ellos deben hacer para llegar a la misma.

Lo mismo sucede en su empresa. Si bien cualquier tipo de plan de acción debe ser flexible, para tener la mayor cantidad de oportunidades posibles, esto es muy diferente a no tener ninguna estrategia, lo cual significa que usted está a expensas de cualquier cosa. Imagínese un jugador de fútbol al que le llega el balón, pero que no sabe para que arco debe patear. Lo mismo podría sucederle a una persona que no tiene un plan en mente, y una visión clara de cuales son sus objetivos.

Imitar a otras personas que han alcanzado el éxito, es una técnica muy útil para varias facetas de nuestra vida, pero raramente utilizada cuando se desea alcanzar una meta. En lo deportivo, un pateador magnífico de tiros libres probable imitó la postura y los hábitos de otros pateadores. En la medicina, los investigadores van a menudo a otros países para averiguar los diferentes estilos de vida, que arrojan como resultado una tasa más baja de ataque de corazón, y luego utilizar esa información en sus propios países.

La imitación funciona también en la planificación de la vida. Eche una mirada alrededor suyo, para ver que es lo que logró otra gente, que a usted le gustaría lograr; averigüe cómo hicieron ellos para obtenerlo, e incorpore estas “recetas” para su propio desempeño. Antes de envidiar, pregúntese qué puede aprender usted de estas personas.

Los viejos hábitos tardan en cambiarse, y los nuevos toman tiempo en formarse. Tome aquí también el ejemplo del mundo futbolístico, para ver como los jugadores repiten cientos de veces las mismas jugadas, aunque les hayan salido bien. A veces nos olvidamos de las horas largas que Diego Maradona pasó en soledad practicando en estadios vacíos, hasta bien entrada la noche.

Cuanto más practique las diferentes formas de lograr un objetivo, más chances tendrá de lograrlo. Hay incluso muchos ejemplos en su propia vida para esto, como por ejemplo cuando empezó a aprender a andar en bicicleta o a tocar la guitarra. Recuerde que no fue fácil al principio, pero eso no era razón para rendirse. Dese tiempo. Siga practicando.

Cuando se debe enfrentar cosas nuevas en la vida, es muy importante rodearse de gente que conozca lo que se hace. Un equipo de fútbol débil, parece igualmente rendir mejor de local, cuando los jugadores tienen a sus leales aficionados que los alientan. Un director técnico suele ser exitoso cuando, además de conocimientos futbolísticos, sabe motivar a sus dirigidos.

Arme su propia afición y equipo técnico escogiendo a gente de su confianza, que conozca del tema, y pueda apoyarlo en lo que usted quiere alcanzar.

Los 7 pecados capitales del Power Point

¡Como ser un presentador visual y no morir en el intento!

“El mundo se ha convertido por completo en una imagen”. M. Heidegger

Los mejores consejos para prevenir una peligrosísima enfermedad endémica muy común en las aulas, así como también en las salas de los congresos médicos, denominada envenenamiento por Power Point (PPT), son los siguientes:

A. Nunca, nunca, pero NUNCA:

Lea las diapositivas.
¡Las diapositivas del PPT están echas para ser interpretadas por el auditorio, NO para ser leídas!
Use fuentes con serif (sin curvas, como por ejemplo el Times New Roman).
Use láser en sus presentaciones.
Apague la luz.
Elija fondos claros en sus diapositivas.
Utilice letras oscuras.
Escriba todas las palabras en mayúsculas.

B. Muchos docentes se preguntan:

¿Es realmente necesario hacer una presentación con imágenes? Si usted como docente está a la altura del torero que puede torear sin capote o del cantante que puede cantar a capella no es necesario que las utilice. Si por el contrario usted pertenece (como es mi caso) a la masa de humildes mortales que se dedican a enseñar, el mejor consejo es ¡SI!

¿Por qué es tan importante utilizar imágenes en las presentaciones? Generalmente una explicación común es decir “Una imagen vale más que mil palabras” pero existe otro motivo relacionado con el contexto sociocultural en el cual han madurado simbólicamente las recientes generaciones.

En general su auditorio estará compuesto por lo que se denomina “criaturas visuales”, jóvenes que no maduraron simbólicamente a través del área de Wernicke (lenguaje escrito fundamentalmente) sino a través de la corteza occipital (24 horas de cable, Nintendo, Sega, Internet y otras “yerbas”).

Algunos autores ya hablan de una sociedad posliteraria en la cual la lecto-escritura va perdiendo su valor formativo frente a otras formas de aprendizaje y enseñanza.

¿Por qué utilizar el PPT y abandonar las diapositivas y las transparencias?

Aquí también la defensa del PPT como método didáctico suele ser errónea (porque tiene colores, sonidos, animaciones, etc.). Los creadores del PPT dicen que su mayor fortaleza frente a los otros métodos de apoyo visual es que al necesitar poca interacción (meramente apretar un tecla) genera una menor interrupción del flujo de información (recordemos las interrupciones surgidas por la caída de las transparencias, el atascamiento crónico de las diapositivas, etc.).

C. Algunos consejos que pueden ser de interés.

“La experiencia es un peine que te dan cuando ya te quedaste calvo”, Oscar Ringo Bonavena.

Regla del ocho (sin rimas por favor). Antes de una presentación lleve a cabo una prueba de legibilidad. Recuerde que con un título de 44 puntos y un texto de 32 puntos su diapositiva será legible hasta una distancia equivalente a 8 veces la altura de la pantalla sobre la que la proyectará. Una sala de 40 metros de profundidad requerirá por lo tanto una pantalla de al menos 5 metros de altura.

¿Usted es un espía cuya identidad debe mantenerse en secreto? ¡No apague la luz durante sus presentaciones! Por dos motivos importantísimos:

1. Usted (el “audiovisual” tridimensional más importante de la presentación) desaparece.

2. Escuchar una voz en off en la oscuridad es la mejor terapéutica para el insomnio.

¡Tenga siempre un plan B si va a usar el PPT! No es infrecuente ver clases y presentaciones que se suspenden porque la computadora no puede leer su CD, el cañón no reconoce a la computadora, etc. Por esto siempre lleve alternativas (CD, laptop, diapositivas, filminas, etc.), recuerde que la secuencia conexión “cañón” – computadora/grabación de su CD no es un paseo romántico en bote sino una verdadera caza de ballenas. Un plan de emergencia previo puede sacarlo de apuros.

¡Cuidado con la belleza de lo inútil! A veces uno puede observar una presentación sobre un tema médico que utiliza como fondo de todas las diapositivas fotos de bellezas naturales del lugar de origen del presentador.

¡Bello pero inútil! Los fondos de las diapositivas deben tener imágenes que representen o sustenten simbólicamente el concepto que usted pretende enseñar o presentar. Recuerde que la belleza formal de la imagen que usted inserta en cada diapositiva debe estar en un estricto equilibrio con su claridad didáctica. Una imagen vale más que mil palabras siempre y cuando sea una buena imagen.

¡Mantenlo simple estúpido!

Es frecuente observar presentaciones que tienen diapositivas con diagramas en los cuales se amontonan decenas de palabras, flechas y cruces.

Parafraseando a Michel Foucault (que afirmaba que era mucho más importante lo no pensado que lo pensado para comprender la obra de un autor): ¿En qué no pensó el docente o presentador cuando preparaba esta diapositiva? Que probablemente este diagrama era muy bueno para ser leído pero no para ser visto. ¿Cómo evitar este tipo de diapositivas?

Recordando el primer mandamiento de los apoyos visuales: K.I.S.S. (“Keep it simple stupid”). Cuanto menos palabras, flechas y cruces tenga la diapositiva mejor será interpretada por su auditorio. Depure toda la información que pueda de sus diapositivas. “Cuanto más desnuda la belleza, más bella es”.

¡Cuánto más grande mejor! Los tamaños de letras recomendados son 44 puntos para el título y 32 puntos para el texto pero si usted tiene espacio coloque letras del mayor tamaño posible (los diarios amarillistas nos han mostrado como la gente se siente atraída por títulos de gran tamaño).

¡No más de cuatro niveles! No presente organigramas con más niveles porque el tamaño de la letra se vuelve ilegible. Por lo tanto no intente mostrar toda la cascada inflamatoria en un solo organigrama, divídala en múltiples organigramas de cuatro niveles cada uno.

¡Repase sus diapositivas ad nauseam! Así evitará encontrarse con horrores de ortografía durante su presentación. Aplique una ortografía basada en la evidencia y NO en la “invidencia”.

¡Dieta si, anorexia NO! Para disminuir el número de palabras en su diapositiva (K.I.S.S.) no escriba en dialecto (“Tumor Maligno Protuberancia”). ¡Respete las reglas del idioma!

Epidemia de “inicialosis”: Sea avaro con el uso de las iniciales y si decide introducirlas en su diapositiva esté muy seguro que su auditorio las conozca porque si no parecerá que usted habla en dialecto alienígeno (“La CIA acompañada de DAVP debe someterse a CEC para evitar episodios de AIT”).

“Bibliografitis”: Tendencia suicida a ocupar el 1/3 inferior de la diapositiva con el título, volumen, número de página, año y apellidos de los autores del trabajo que sustentan lo que usted afirma en dicha diapositiva.

¿Usted cree que su auditorio lo recordará o tendrá tiempo de anotarlo? Si usted considera que dicha información es MUY importante no es en el PPT (“la película”) donde debe aparecer sino en un documento Word (“el libro”) que repartirá entre su audiencia.

¿Cuántas diapositivas por minuto? ¡Y yo qué sé! La única forma de averiguarlo es ensayar en forma previa con un cronómetro a mano. Como idea estimativa inicial si usted tiene más de una diapositiva por minuto: ¡Houston tenemos un problema!

Entregue más de lo que dice, diga más que lo que muestra y muéstrelo con sencillez: Prepare un material escrito para su auditorio así no se distraerán tomando notas y agradecerán su preocupación.

¡Las diapositivas NO deben ser leídas! Una película (su PPT) es diferente a un libro (el documento escrito). ¿Nunca ha tenido esa extraña sensación de que como el presentador sólo dice lo que lee (y TODO está textualmente escrito en la diapositiva) si el presentador estuviera o no sería lo mismo?

Además, para colmo, para leer debe dar la espalda al auditorio e interrumpir el contacto visual (un gesto MUY simbólico). Eche solamente una ojeada a la diapositiva. ¡NO la estudie! ¡Es un disparador, NO un libreto! No interrumpa el contacto visual que es una especie de corriente eléctrica que mantiene atento a su auditorio y a usted le permite monitorear su nivel de atención.

¿Cómo controlar el movimiento ocular de su auditorio?: Muchos dirían muy fácil, guío los ojos de mi auditorio al lugar que yo deseo en la diapositiva (aneurisma en la angiografía, tumor en la IRM, etc.) con el láser. Pregunta: ¿Usted tiene la puntería de un tirador de elite? Si no la tiene usted NO debe usar el láser. A aquellos que a pesar de no tener puntería siguen utilizando el láser se los puede dividir en:

1. El “bailarín” (aquel que danza con su láser por las paredes y los techos del auditorio).
2. El “tembloroso” (aquel que traza penosamente un electrocardiograma sobre la pantalla intentando subrayar una frase de su diapositiva).
3. El “cegador” (aquel que con su láser destruye las retinas de su auditorio).
4. El “circulador” (aquel que mientras dice “Tumor” traza círculos frenéticos en la diapositiva alrededor de la palabra tumor como si tuviera un auditorio de afásicos que no comprenden su lenguaje).

Además si utiliza el láser, el presentador da la espalda a su auditorio y pareciera estar dando la conferencia para la pantalla (o al menos dirigirse a ella con su discurso).

Muchos preguntan preocupados: ¿Y cómo hago para mostrar el tumor? Muy fácil, en casa uno debe analizar en qué diapositivas deseo dirigir las retinas de mi auditorio hacia ciertos puntos específicos (y no esperar a la conferencia para darme cuenta de esto) y marcarlos con flechas, colores y palabras clave. De esta manera NO deberé utilizar el láser y NO daré la espalda a mi auditorio.

Las letras son como los caminos: Cuanto más curvas tienen más lentamente se leen. Se calcula que para que el auditorio pueda leer la diapositiva sin perder contacto con lo que dice el presentador debe hacerlo en 6 segundos. Por lo tanto todo lo que retrase su lectura es contraproducente. Las fuentes aconsejadas son aquellas sin serif (sin curvas): Arial, Arial black, Tahoma y Verdana.

“Mayusculitis”: LA CAPITALIZACION (no el capitalismo) TAMBIEN AFECTA AL MOVIMIENTO OCULAR: ¡MAS DE SIETE PALABRAS EN MAYUSCULAS HARA QUE LA AUDIENCIA TENGA QUE LEER DE NUEVO! Y por lo tanto perderá un tiempo precioso.

“Incrustacionitis”: Hay algunos presentadores que ponen incrustaciones (entrada de frases en forma secuencial) en TODAS sus diapositivas.

Esto hace perder tiempo, distrae al auditorio y, como es imposible recordar cuantas incrustaciones hay en cada diapositiva, generalmente al decir “la próxima” se pasa a la próxima diapositiva necesitando retornar a la anterior.

Las incrustaciones sólo se necesitan cuando una diapositiva tiene mucha información y usted desea que dicha información vaya “entrando” de a poco (suavizar el “golpe”). De todas maneras esta situación viola en forma flagrante el primer mandamiento de los apoyos visuales: “¡Mantenlo simple estúpido!”, o sea que más que incrustaciones lo que se requiere es dividir la información en varias diapositivas.

¡El fondo de la diapositiva no debe “canibalizar” a las letras!

Los fondos claros están prohibidos porque cansan a la retina de su auditorio (y usted lo último que desea es que su auditorio se canse de sus diapositivas).

Por lo tanto debe usar fondos oscuros. Si además usa letras oscuras (fondo rojo con letras negras) éstas no se verán (¡el fondo se “comerá” a las letras!).

Fondo azul oscuro, título en amarillo y texto en blanco. Si no quiere perder al 25% de su auditorio masculino (porcentaje del daltonismo en la población adulta masculina), NO use la combinación rojo – verde.

D. Unas palabras finales.

“El mundo como texto ha sido sustituido por el mundo como imagen”. N. Mirzoeff

El fondo vacío de cada una de las diapositivas de sus presentaciones le está rogando que inserte una imagen/símbolo que represente la idea que usted desea transmitir.

RECUERDE:

- No lea las diapositivas (éstas deben ser interpretadas por su auditorio).
- No apague la luz
- No utilice fuentes con curvas
- No utilice el láser
- No utilice diapositivas con fondos claros
- No utilice letras oscuras
- No ponga todas las letras en mayúsculas
- Mantenlo simple estúpido
- Use imágenes como símbolos de los conceptos que desea explicar
- Cuidado con la belleza de lo inútil
- Recuerde que probablemente la mayoría de su auditorio estará compuesto por criaturas visuales.

Los Humanos no son "Recursos"

Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, Cicerón les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro.

La historia tal como la he leído no precisaba si Cicerón contaba lo mismo a los patricios, espero que sí. En todo caso, cuando la empresa habla de sus Recursos Humanos, me parece que necesitaría un Cicerón moderno, quien podría argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en realidad socios en el negocio. El capital estómago necesita tanto a los miembros trabajadores como es cierta la recíproca.

Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Tal vez este cambio de perspectiva debiera formalizarse en un nuevo nombre para la función. Tal vez en lugar de Recursos Humanos debiéramos hablar de Asuntos Humanos y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director de Recursos Humanos es correcto. ¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Veamos, a continuación, los Temas Fundamentales de la RSE, según la norma ISO 26.000:

Inclusividad: Se refiere al hecho que las partes interesadas tienen el derecho de participar de manera significativa en la recolección de información, planificación, establecimiento de la dirección y toma de decisiones, respecto a resultados que afecten o puedan afectar sus vidas. En el caso de las empresas, el concepto incluye, como mínimo, a los consumidores, los accionistas y el personal.

Conducta ética: La organización debería considerar la comunicación de sus valores dentro y fuera de la misma; la implementación de un Código de Ética o de Conducta; la implementación de un Programa de Ética/Conducta; la puesta en marcha de un sistema de controles internos.

Revelación de información: La divulgación de información es necesaria para permitir el monitoreo externo de las organizaciones. La revelación inadecuada crea condiciones para conductas no éticas, conflictos de intereses, violaciones de derechos y corrupción. La toma de decisiones debería ser justa y transparente. La información debería estar libremente disponible y directamente accesible para aquellas partes interesadas que podrían verse afectadas.

Respeto por la ley: Las decisiones de una organización así como su operación deben seguir las reglas y regulaciones. La organización debe cumplir con todas las leyes y regulaciones locales y nacionales aplicables, así como las leyes y convenciones internacionales pertinentes.

Hacerse cargo de las acciones: El principio inglés de "accountability" sostiene que los individuos, las organizaciones y la comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requeridos por otros para que las expliquen.

¿Tienen futuro las PyMEs familiares?

Muchas pequeñas y medianas empresas familiares fracasan, no porque no tengan un buen producto, sino por su incapacidad para implementar herramientas efectivas de gestión. Veamos algunas pautas para incrementar sus probabilidades de éxito...

Uno de los grandes desafíos de la gestión de firmas familiares radica en los difusos límites entre familia y empresa. Muchos de los problemas surgen de ignorar la dificultad que esta superposición trae aparejada.

Muchas compañías sucumben, no porque no tengan un buen producto, sino porque son incapaces de lograr que los recursos económicos y humanos sean una construcción "orquestal" y se quedan en los individualismos y las pujas entre "solistas".

Pero reconocer el problema no es suficiente. También hay que actuar, implementando instrumentos, métodos y políticas que reduzcan la temperatura de la convivencia de distintos puntos de vista y de interés.

Fijando reglas claras

Armonizar los intereses de los distintos participantes del proyecto exige el establecimiento de reglas claras. El Protocolo Familiar es un documento que establece una suerte de Constitución que habrá de regir el negocio familiar.

Sus cláusulas y condiciones deben ser aceptadas por todos los participantes de la empresa.

En todos los casos, las recetas son "a medida". Los trajes de confección pueden brindar resultados opuestos a los deseados. No obstante, en general, deberían tratarse las siguientes cuestiones:

1) El Consejo de Familia

El Consejo de Familia tiene la misión de velar por la buena convivencia familiar y el respeto de los principios y normas del Protocolo.

Así, una de las primeras decisiones consiste en decidir quiénes formarán parte del Consejo. ¿Sólo los fundadores de la firma? ¿Es conveniente admitir personas ajenas a la familia?

2) Políticas de recursos humanos

Es fundamental establecer claramente cómo serán distribuidos los beneficios entre los miembros de la familia, teniendo en cuenta la necesidad de reinvertir parte de las ganancias para asegurar la sustentabilidad del negocio.

Aquí, se imponen ciertos interrogantes: ¿los trabajadores cobrarán salarios, honorarios o comisiones? ¿Cómo y cuándo se distribuirán los dividendos? ¿Cómo se gestionarán las retribuciones no dinerarias, como el derecho a utilizar un vehículo de la firma?

En este punto, también es necesario establecer ciertas pautas operativas y de capital humano:

¿Quiénes y cómo gestionarán las relaciones con clientes y proveedores? ¿Quiénes y cómo decidirán la incorporación de personal? ¿Qué puestos podrán ocupar personas externas a la familia?

3) La privatización de la justicia

En caso de que surja un conflicto entre miembros de la familia, ¿cuáles serán los mecanismos para resolverlo? ¿Cómo solucionar el conflicto con el menor costo para la organización?

4) Calendario de reuniones

El diálogo es un lubricante permanente para evitar fricciones entre los miembros. La empresa debería fijar un calendario inalterable de reuniones con los miembros clave de la familia para que todos sepan cómo marcha el negocio.

Del famoso "olfato empresario" a la buena gestión

Para subsistir, las empresas familiares requieren capacidades de gestión.

El hecho de que la organización sea pequeña no es excusa para no disponer de información adecuada, no celebrar reuniones de directorio, no tener estrategia de marketing, no invertir en calidad, RSE, investigación y desarrollo, políticas de recursos humanos, desarrollo y retención de gente y la búsqueda de nuevos mercados.

Resulta casi infantil imaginar que el famoso "olfato empresario" pueda reemplazar las mediciones contables permanentes, costos, presupuestos, desvíos y análisis de variaciones.

Y, todo esto, debe encararse desde la perspectiva de la creación de capital intangible.

Antes, las empresas valían por sus bienes, inmuebles y maquinarias. Hoy, lo primordial son los intangibles como la clientela, la marca, la imagen empresarial, la innovación, los saberes y habilidades.

Estos factores posiblemente sean más valiosos que el edificio de la compañía, que muchos directivos de pequeñas empresas siguen considerando como el respaldo fundamental.

Algunas conclusiones (quizá incompletas) para pensar con tiempo

Es cierto que las PyMEs familiares tienen dificultades. Pero es posible enfrentarlas. Y, en gran medida, la clave consiste en la apertura mental a soluciones que antes ni siquiera se consideraban.

Si lo que la empresa necesita es financiamiento, ¿por qué no aceptar un socio que inyecte capital en lugar de insistir en la búsqueda de crédito bancario? ¿Por qué no invertir en tecnología? Sus costos son más bajos de lo que muchos creen.

Las PyMEs familiares tienen futuro. Pero las soluciones no se les ofrecen en bandeja. Las cosas cambian. Aferrarse al no cambio es el principio del deterioro.

El secreto está en la convicción. En la actitud, el esfuerzo, en el contagio de la gente, en el liderazgo sin recetas, de los que escuchan tanto o más que lo que hablan. En síntesis, en la decisión inquebrantable de liderar y gestionar.

El Costo de los Conflictos

Los conflictos traen grandes repercusiones a las empresas, sobre todo si pasan a la vía judicial. Los conflictos empresariales además de dar una mala imagen hacen que la empresa incurra en altos costos.

Tradicionalmente, el análisis de los costos ocasionados por un conflicto ha sido llevado persistentemente al terreno de lo que cuesta su resolución exclusivamente por vías de carácter judicial.

Las organizaciones de orden público y privado gastan miles de millones de dólares al año en gastos derivados de los litigios.

Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los jueces son solo una mínima parte de la totalidad de los que existen dentro de las organizaciones y, de manera consecuente, su costo es poco representativo frente al costo derivado de la desatención de otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones.

El conflicto, por si solo, no representa un problema. Como ya se ha indicado, se trata de una parte integral dentro de la dinámica y el desarrollo de las empresas y otros grupos y organizaciones.

El problema realmente se presenta debido a la no resolución de los conflictos: Allí es donde generalmente se originan los verdaderos daños económicos y sociales.

De otra parte, la no-consecución de esos objetivos suele conducir a un sinnúmero de costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde la reposición de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las relaciones tanto intra como inter-organizacionales y la pérdida de futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento contractual. (Slaikeu & Hasson, 1998)

El Costo del Tiempo

Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de conflictos.

El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo.

Esto se presenta no solo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras prestaciones laborales tales como primas, seguridad social etc.

Por el contrario, una aproximación originada en un modelo de administración de conflictos de carácter colaborativo, donde las partes antes que dedicarse a defender sus posiciones, colaboran aportando sus habilidades hacia una solución común, suele presentar resultados positivos en cuanto a los costos derivados de un problema o una disputa.

Más que generar costos adicionales, este tipo de colaboración produce una disminución efectiva en los costos y términos de ejecución de los proyectos.

Tanto la Fuerza Aérea de los Estados Unidos como la Secretaria de Defensa han reportado reducciones significativas en los gastos propios de los conflictos, cuando estos han sido abordados de manera colaborativa.

Este tipo de organizaciones han recurrido al diseño de sistemas de resolución de conflictos como herramienta generadora de soluciones integrales.

La Secretaría de Defensa reportó una disminución anual equivalente a 4,200 horas salariales en el costo de resolución de conflictos laborales a través del uso de este tipo de sistemas. En el caso específico de la Fuerza Aérea, en 1995 la entidad calculó haber disminuido en un 50% los costos de manejo de los reclamos por discriminación laboral a través del uso de la mediación.

Otros Costos Derivados de los Conflictos

El costo del tiempo que tanto administradores como personas involucradas, es decir, directa o indirectamente afectadas por el conflicto le dedican a éste nos presenta tan solo una perspectiva parcial del verdadero perjuicio económico.

Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las decisiones que se deben tomar se limitan por la situación y su calidad suele ser deficiente.

Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas en lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.

Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores.

El proceso de reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas veces son costosos.

Recomendaciones para un buen uso del correo electrónico

1. Escribe correos cortos: Si una llamada de 5 minutos puede resolver un asunto, invertir una hora en redactar el correo es una pérdida de tiempo.

2. Evita usar confirmaciones de apertura: Si el asunto es importante, es mejor tratarlo de frente. El correo es una herramienta y no sustituye a las personas.

3. Cuestiona siempre si el correo es la mejor vía: Piensa tres veces antes de tratar un tema por correo. Evalúa si no es mejor tratarlo por teléfono, por mensajero instantáneo o en una reunión informal cara a cara, antes de ponerte a escribir.

4. Sólo copia a los involucrados: A veces es más sencillo resolver un asunto entre dos personas sin involucrar a terceros. Copia a otros cuando así se te haya solicitado o cuando se trata de una minuta después una reunión. En vez de usar copia oculta, reenvía el correo a quien te interesa que esté enterado haciendo referencia explícita a que es “sólo para sus ojos” (FYEO – For your eyes only).

5. Archiva los correos con más de 6 meses de antigüedad: Una buena práctica es crear carpetas para cada año y archivar allí los correos antiguos.

6. Procura no usar tu correo de la empresa para asuntos personales: Es mejor que uses Gmail, Hotmail o Yahoo para esos correos.

7. Resiste la tentación de poner “reply to all” cuando no es necesario: Si la respuesta atañe solamente al remitente respóndele sólo a él. No es necesario copiar a todos con cada “OK”.

8. Evita caer en un ping-pong de correos: Cuando van y regresan respuestas sobre el mismo asunto, uno se pregunta si no hay una mejor vía. Ten en cuenta la recomendación 4 y busca otro medio para resolverlo.

9. Ten cuidado al comentar en el cuerpo del mensaje del remitente: Si bien puede ser muy útil para responder a un correo comunitario. Cuando más de una persona comenta en el cuerpo del mensaje original puede volverse muy confuso. Si vas a trabajar sobre un documento en forma participativa usen otros métodos, desde un Wiki, hasta un .doc en Word con control de cambio.

10. Evita las faltas de ortografía: Es realmente desagradable leer un correo con faltas ortográficas. Si tienes dudas con alguna palabra no dudes en recurrir al diccionario. A diario recibimos correos con información muy importante y remitida por personas de altos rangos con innumerables faltas de ortografía lo que desvalorizan el trabajo.

11. Tómate tu tiempo para responder: Si recibes un correo que te increpa o es muy duro, tómate un tiempo prudencial para contestar o bien llama por teléfono y arréglalo por esa vía. Nunca es conveniente contestar un correo estando de mal ánimo, puesto que podemos arrepentirnos mas tarde de su contenido.

Conversaciones Difíciles

“¿Cómo le digo a María que estoy disconforme con su trabajo?”

"¿Cómo le digo a mi Jefe que no voy a poder hacer el trabajo que me pide?”

¿Alguna vez pasó por esta situación?

Cuando en nuestra relación con la otra persona hay situaciones con las que no estamos conformes o que deseamos que algo diferente ocurra, a veces nos resulta “difícil” sostener una conversación con ella, dado que nos inunda la ansiedad y el temor.

“En síntesis, tememos dañar el vínculo o que el resultado de la conversación nos lleve a una posición peor de la que tenemos ahora.”

Algunos aspectos que consideramos relevantes al momento de tener que sostener una conversación que sentimos difícil:

A) ASUMIR RESPONSABILIDAD

Efectivamente, antes de “mirar la paja en el ojo ajeno, revisemos la viga en el propio”. Eso significa preguntarnos:

¿Me estoy quejando o estoy efectuando un legítimo reclamo?

La diferencia no es menor, ya que la queja se refiere a una expectativa que yo tenía en relación a la otra persona y que nunca fue declarada explícitamente. En este caso, debo hacerme cargo yo mismo de mi decepción, dado que en realidad esperaba que la otra persona hiciera “una lectura de mi mente”. El reclamo proviene de un compromiso legítimamente asumido, en el cual explicité adecuadamente las condiciones de satisfacción, y la otra persona aceptó libremente satisfacer la misma.

¿He hecho seguimiento de los avances durante el proceso?

Es un viejo principio del Management, que delegar funciones de ninguna manera significa “desligarnos de la responsabilidad”. Es importante resaltar que el seguimiento que hago de lo que solicito demuestra mi compromiso por alcanzar los resultados. Asumir la propia responsabilidad es sincerarse también conmigo mismo “¿Qué podría haber hecho diferente? ¿Cuál es el aprendizaje que he realizado? ¿Qué acciones distintas tomaré hacia el futuro?”.

B) SER “CONSCIENTES” EN EL MOMENTO DE CONVERSAR

Es importante señalar que al conversar operamos en dos niveles diferentes:

1) Operativo (se refiere concretamente a la tarea que estamos coordinando con la otra persona. Ello implica eventuales desacuerdos con respecto a las causas que generaron lo que está ocurriendo y que es lo que debería pasar a continuación).

2) Personal (se refiere tanto a la identidad y autoestima de las personas involucradas, como a los vínculos emocionales entre ellos. Aquí surgen dudas sobre la calidad del vínculo que sostenemos, si estamos alineados en un objetivo común, si hay confianza y respeto mutuo. También trata sobre los eventuales riesgos que enfrentaríamos en el caso de trasmitir abiertamente mis opiniones).

Una “conversación difícil” es, precisamente, difícil porque nos sentimos amenazados en ambos niveles.

Muchas veces reaccionamos con una actitud defensiva, dejando al descubierto la peor parte de nosotros mismos.

En efecto, en el conflicto aparece “nuestra arrogancia” de creernos “dueños de la verdad”, buscando imponer al otro nuestro criterio, cerrándonos así a otras interpretaciones posibles.

También suele ocurrir que mezclamos “el hecho ocurrido” sobre el que deseamos conversar, con la persona con la que estamos sosteniendo la conversación. En este caso, solemos poner “intenciones maliciosas” en la otra persona que acentúa nuestra postura de rechazo y agresión.

Hasta que no aceptemos que somos parte del problema y decidamos poner el foco en reencauzar la situación, haciéndonos cargo de reparar los daños ocasionales que hubieran podido producirse, seguiremos desgastándonos en la búsqueda de un culpable, lo que redundará en pérdida de productividad y daños irreparables en el vínculo.

En definitiva, recordar que cuando apunto con el dedo índice buscando un culpable, hay 3 dedos que están apuntándome a mí.