El Costo de los Conflictos

Los conflictos traen grandes repercusiones a las empresas, sobre todo si pasan a la vía judicial. Los conflictos empresariales además de dar una mala imagen hacen que la empresa incurra en altos costos.

Tradicionalmente, el análisis de los costos ocasionados por un conflicto ha sido llevado persistentemente al terreno de lo que cuesta su resolución exclusivamente por vías de carácter judicial.

Las organizaciones de orden público y privado gastan miles de millones de dólares al año en gastos derivados de los litigios.

Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los jueces son solo una mínima parte de la totalidad de los que existen dentro de las organizaciones y, de manera consecuente, su costo es poco representativo frente al costo derivado de la desatención de otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones.

El conflicto, por si solo, no representa un problema. Como ya se ha indicado, se trata de una parte integral dentro de la dinámica y el desarrollo de las empresas y otros grupos y organizaciones.

El problema realmente se presenta debido a la no resolución de los conflictos: Allí es donde generalmente se originan los verdaderos daños económicos y sociales.

De otra parte, la no-consecución de esos objetivos suele conducir a un sinnúmero de costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde la reposición de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las relaciones tanto intra como inter-organizacionales y la pérdida de futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento contractual. (Slaikeu & Hasson, 1998)

El Costo del Tiempo

Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de conflictos.

El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo.

Esto se presenta no solo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras prestaciones laborales tales como primas, seguridad social etc.

Por el contrario, una aproximación originada en un modelo de administración de conflictos de carácter colaborativo, donde las partes antes que dedicarse a defender sus posiciones, colaboran aportando sus habilidades hacia una solución común, suele presentar resultados positivos en cuanto a los costos derivados de un problema o una disputa.

Más que generar costos adicionales, este tipo de colaboración produce una disminución efectiva en los costos y términos de ejecución de los proyectos.

Tanto la Fuerza Aérea de los Estados Unidos como la Secretaria de Defensa han reportado reducciones significativas en los gastos propios de los conflictos, cuando estos han sido abordados de manera colaborativa.

Este tipo de organizaciones han recurrido al diseño de sistemas de resolución de conflictos como herramienta generadora de soluciones integrales.

La Secretaría de Defensa reportó una disminución anual equivalente a 4,200 horas salariales en el costo de resolución de conflictos laborales a través del uso de este tipo de sistemas. En el caso específico de la Fuerza Aérea, en 1995 la entidad calculó haber disminuido en un 50% los costos de manejo de los reclamos por discriminación laboral a través del uso de la mediación.

Otros Costos Derivados de los Conflictos

El costo del tiempo que tanto administradores como personas involucradas, es decir, directa o indirectamente afectadas por el conflicto le dedican a éste nos presenta tan solo una perspectiva parcial del verdadero perjuicio económico.

Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las decisiones que se deben tomar se limitan por la situación y su calidad suele ser deficiente.

Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas en lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.

Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores.

El proceso de reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas veces son costosos.

Recomendaciones para un buen uso del correo electrónico

1. Escribe correos cortos: Si una llamada de 5 minutos puede resolver un asunto, invertir una hora en redactar el correo es una pérdida de tiempo.

2. Evita usar confirmaciones de apertura: Si el asunto es importante, es mejor tratarlo de frente. El correo es una herramienta y no sustituye a las personas.

3. Cuestiona siempre si el correo es la mejor vía: Piensa tres veces antes de tratar un tema por correo. Evalúa si no es mejor tratarlo por teléfono, por mensajero instantáneo o en una reunión informal cara a cara, antes de ponerte a escribir.

4. Sólo copia a los involucrados: A veces es más sencillo resolver un asunto entre dos personas sin involucrar a terceros. Copia a otros cuando así se te haya solicitado o cuando se trata de una minuta después una reunión. En vez de usar copia oculta, reenvía el correo a quien te interesa que esté enterado haciendo referencia explícita a que es “sólo para sus ojos” (FYEO – For your eyes only).

5. Archiva los correos con más de 6 meses de antigüedad: Una buena práctica es crear carpetas para cada año y archivar allí los correos antiguos.

6. Procura no usar tu correo de la empresa para asuntos personales: Es mejor que uses Gmail, Hotmail o Yahoo para esos correos.

7. Resiste la tentación de poner “reply to all” cuando no es necesario: Si la respuesta atañe solamente al remitente respóndele sólo a él. No es necesario copiar a todos con cada “OK”.

8. Evita caer en un ping-pong de correos: Cuando van y regresan respuestas sobre el mismo asunto, uno se pregunta si no hay una mejor vía. Ten en cuenta la recomendación 4 y busca otro medio para resolverlo.

9. Ten cuidado al comentar en el cuerpo del mensaje del remitente: Si bien puede ser muy útil para responder a un correo comunitario. Cuando más de una persona comenta en el cuerpo del mensaje original puede volverse muy confuso. Si vas a trabajar sobre un documento en forma participativa usen otros métodos, desde un Wiki, hasta un .doc en Word con control de cambio.

10. Evita las faltas de ortografía: Es realmente desagradable leer un correo con faltas ortográficas. Si tienes dudas con alguna palabra no dudes en recurrir al diccionario. A diario recibimos correos con información muy importante y remitida por personas de altos rangos con innumerables faltas de ortografía lo que desvalorizan el trabajo.

11. Tómate tu tiempo para responder: Si recibes un correo que te increpa o es muy duro, tómate un tiempo prudencial para contestar o bien llama por teléfono y arréglalo por esa vía. Nunca es conveniente contestar un correo estando de mal ánimo, puesto que podemos arrepentirnos mas tarde de su contenido.

Conversaciones Difíciles

“¿Cómo le digo a María que estoy disconforme con su trabajo?”

"¿Cómo le digo a mi Jefe que no voy a poder hacer el trabajo que me pide?”

¿Alguna vez pasó por esta situación?

Cuando en nuestra relación con la otra persona hay situaciones con las que no estamos conformes o que deseamos que algo diferente ocurra, a veces nos resulta “difícil” sostener una conversación con ella, dado que nos inunda la ansiedad y el temor.

“En síntesis, tememos dañar el vínculo o que el resultado de la conversación nos lleve a una posición peor de la que tenemos ahora.”

Algunos aspectos que consideramos relevantes al momento de tener que sostener una conversación que sentimos difícil:

A) ASUMIR RESPONSABILIDAD

Efectivamente, antes de “mirar la paja en el ojo ajeno, revisemos la viga en el propio”. Eso significa preguntarnos:

¿Me estoy quejando o estoy efectuando un legítimo reclamo?

La diferencia no es menor, ya que la queja se refiere a una expectativa que yo tenía en relación a la otra persona y que nunca fue declarada explícitamente. En este caso, debo hacerme cargo yo mismo de mi decepción, dado que en realidad esperaba que la otra persona hiciera “una lectura de mi mente”. El reclamo proviene de un compromiso legítimamente asumido, en el cual explicité adecuadamente las condiciones de satisfacción, y la otra persona aceptó libremente satisfacer la misma.

¿He hecho seguimiento de los avances durante el proceso?

Es un viejo principio del Management, que delegar funciones de ninguna manera significa “desligarnos de la responsabilidad”. Es importante resaltar que el seguimiento que hago de lo que solicito demuestra mi compromiso por alcanzar los resultados. Asumir la propia responsabilidad es sincerarse también conmigo mismo “¿Qué podría haber hecho diferente? ¿Cuál es el aprendizaje que he realizado? ¿Qué acciones distintas tomaré hacia el futuro?”.

B) SER “CONSCIENTES” EN EL MOMENTO DE CONVERSAR

Es importante señalar que al conversar operamos en dos niveles diferentes:

1) Operativo (se refiere concretamente a la tarea que estamos coordinando con la otra persona. Ello implica eventuales desacuerdos con respecto a las causas que generaron lo que está ocurriendo y que es lo que debería pasar a continuación).

2) Personal (se refiere tanto a la identidad y autoestima de las personas involucradas, como a los vínculos emocionales entre ellos. Aquí surgen dudas sobre la calidad del vínculo que sostenemos, si estamos alineados en un objetivo común, si hay confianza y respeto mutuo. También trata sobre los eventuales riesgos que enfrentaríamos en el caso de trasmitir abiertamente mis opiniones).

Una “conversación difícil” es, precisamente, difícil porque nos sentimos amenazados en ambos niveles.

Muchas veces reaccionamos con una actitud defensiva, dejando al descubierto la peor parte de nosotros mismos.

En efecto, en el conflicto aparece “nuestra arrogancia” de creernos “dueños de la verdad”, buscando imponer al otro nuestro criterio, cerrándonos así a otras interpretaciones posibles.

También suele ocurrir que mezclamos “el hecho ocurrido” sobre el que deseamos conversar, con la persona con la que estamos sosteniendo la conversación. En este caso, solemos poner “intenciones maliciosas” en la otra persona que acentúa nuestra postura de rechazo y agresión.

Hasta que no aceptemos que somos parte del problema y decidamos poner el foco en reencauzar la situación, haciéndonos cargo de reparar los daños ocasionales que hubieran podido producirse, seguiremos desgastándonos en la búsqueda de un culpable, lo que redundará en pérdida de productividad y daños irreparables en el vínculo.

En definitiva, recordar que cuando apunto con el dedo índice buscando un culpable, hay 3 dedos que están apuntándome a mí.

Humor Laboral - ¿Cómo Nace la Cultura Empresaria?

1. Introducir veinte monos en una habitación cerrada.

2. Colgar una banana del techo y colocar una escalera para poder alcanzarla, asegurándose de que no exista ningún otro modo de alcanzar la banana que no sea subiendo por la escalera.

3. Instalar un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el techo cuando uno empiece a subir la escalera.

4. Los monos aprenden rápido que no es posible subir la escalera evitando el sistema de agua helada.

5. Luego, reemplazar a uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, intentará subir la escalera para alcanzar la banana y sin entender por qué, será castigado a garrotazos por los otros.

6. Reemplazar ahora uno de los viejos monos por otro nuevo. Entonces será castigado a garrotazos también, y el mono introducido justo antes que éste será el que más fuerte le pegue.

7. Continuar el proceso hasta cambiar a los veinte monos originales y que queden únicamente monos nuevos.

8. Ahora ninguno intentará subir la escalera, y más aún, si por cualquier razón a alguno se le ocurre pensarlo, éste será masacrado por el resto de los monos. Y lo peor es que ninguno de los monos tendrá la menor idea del por qué de la cosa.

Es así como nace el funcionamiento y la cultura de la empresa.

¿El creativo nace o se hace?

La respuesta, según las últimas tendencias en management, es que la creatividad es una habilidad que se entrena y se va desarrollando, como si fuera un músculo, con el ejercitar diario.

Luego habría que determinar a qué llamamos algo creativo, porque señalar la innovación y la creatividad habla más del que opina que del que crea. Es decir, que los juicios que emite una persona acerca de un producto o servicio están ligados directamente con el entorno cultural de esa empresa o institución, ya que algo puede ser muy creativo y original para una persona, y poco creativo para otra.

En tercer lugar, hay que analizar qué hacer cuando estamos en pleno proceso de creación, para poder generar una idea o propuesta innovadora. Dado que algo puede ser novedoso y original según quien lo evalúe, lo que sugerimos es desarrollar la escucha sobre lo que podrían opinar aquellos que van a valorar el acto creativo.

Es decir, “ponerse en los zapatos del otro” e imaginar qué nos dirá desde su cultura organizacional acerca de lo que estamos creando. La clave está ahí, en escuchar las necesidades. La idea surge como solución a un problema, y las respuestas están dentro de nosotros.

Pero se pueden generar espacios de actividades en las organizaciones, para fomentar la creatividad y la innovación. Hay propuestas en las que se crean contextos para que los participantes puedan darse cuenta del potencial creativo que tienen, y una vez que lo comprobaron, ya no pueden mirar hacia otro lado.

Sólo hay que escuchar las preguntas. La innovación es una nueva forma de hacer algo. Es la creatividad puesta en el mercado.

¿Cómo crear un contexto que facilite la creatividad?

De la misma forma en que vamos al gimnasio y utilizamos diversos elementos para desarrollar músculos, para crear también sirve generar un contexto apto. Algunas claves para desarrollar la creatividad pueden ser:

– Trate de salir cada tanto del espacio de trabajo habitual. Hay lugares más inspirativos que otros.
– Arme pequeños grupos de trabajo, de no más de cinco personas.
– Disponga un tiempo de trabajo diario, semanal o mensual, destinado exclusivamente a la innovación.
– Comunique los resultados logrados por la innovación dentro de esos grupos, por pequeños que sean (no olvide la famosa retroalimentación del trabajo en equipo).
– Acepte que está dentro de un proceso, y que es probable que no surjan novedades en las primeras reuniones.
– Una sucesión de reuniones creativas forma un proceso creativo.
– Reciclar no es copiar: una idea, reciclada para un contexto que la desconocía, también significa innovación, y muchas veces nos ayuda a atenuar la presión de crear todo el tiempo. Aquí, lo creativo es adaptar y vender una propuesta a quien desconoce que fue creada anteriormente.
– La mirada del otro enriquece. De una idea surgen muchas otras, y esa es la magia del trabajo en equipo y la retroalimentación.
– Incorpore energía para los músculos creativos: aliméntelos con lecturas, observación en conjunto de videos, viajes a otras culturas, inmersiones en páginas de Internet de otras industrias, lectura de encuestas de mercado, etc., para generar esa fuerza creativa que disparará nuevas ideas.
– Sume al equipo a clientes internos o externos. Es muy valioso tenerlos ahí y preguntarles qué necesitan. Sugerimos escuchar, escuchar y escuchar.
– No emita opiniones cuando alguien esboza una idea. Una idea no mata a otra, en realidad ganamos dos ideas. No diga no sólo por el no.
– No reprima lo que piensa, aunque le parezca que no va a ser útil.
– Anote y registre todo. Lo que no nos sirve hoy, nos puede servir mañana.
– No de nada por sentado. Grandes ideas surgieron de poner en primer plano algo muy obvio, que para muchos era invisible.

Algo importante de señalar es que nadie cambia algo que no está dispuesto a cambiar. Por eso hay que enrolar a todo el personal en la necesidad de estar creando e innovando, como una manera de construir esas ventajas competitivas que van a distinguir y beneficiar a toda la compañía.